●中間決算：正味収保3.6％増、35億円に（07年11月20日）
07年9月中間決算概況を発表（自動車保険直販）。自動車保険の正味収保は前年同期比3.6％増の35億円に。正味損害率は6.0ポイント上昇し73.0％、正味事業費率も3.1ポイント上昇して67.3％となり、コンバインドレシオは140.3％に。経常損失、中間純損失はいずれも13億円余。ソルベンシーマージン比率は1,887.1ポイント上昇して4,005.5％。
＜08年3月期業績予想＞
▽正味収入保険料80億円（前期比12.8％増）、▽経常損失35億円、▽当期純損失35億円
●役員人事（07年6月27日）
＜6月27日付役員人事＞
▽取締役副社長執行役員（日本興亜損保理事神戸支店長）小野寺景樹、▽取締役専務執行役員（日本興亜損保東京西支店長）根本和史、▽執行役員営業推進部長（日本興亜損保大阪中央支店長）足立慎一
●3月期決算：正味収保6.7％増、70億円に（07年5月23日）
07年3月期決算概況を発表。自動車保険の直販会社（生保会社との代理代行含む）。収支面では、正味収入保険料は前年同期比6.7％増の70億円に。正味損害率は横ばいの68.0％、正味事業費率は12.7ポイント改善して66.8％に。経常損失、当期純損失はそれぞれ29億円余に。ソルベンシーマージン比率は1,831.5ポイント上昇し4,450.2％。
＜08年3月期業績予想＞
▽正味収入保険料100億円（41.0％増）
●支払漏れ383件・2,198万円に（07年3月30日）
付随的な保険金の支払漏れに係る調査を完了し、金融庁に報告書を提出。創業時(01年3月)～05年6月末の付随的な保険金の支払漏れに関し、調査範囲を拡大して07年3月末までの追加調査した結果、383件・2,198万円（06年10月2日公表時点で138件・472万円）の支払漏れが判明。順次、追加支払い手続きを取っている。
●そんぽ24損保、100億円増資（07年3月9日）
3月8日開催のそんぽ24損保株主総会で100億円の増資を決議。また、100％株主の日本興亜損保が3月9日開催の取締役会で新株式を引き受けることを決議。
＜増資の概要＞
（１）増資実行期日：3月23日 （２）増資額：100億円 （３）実行後資本の額：資本金・資本準備金計380億円 （４）新規発行株式数：10万株 （５）実行後発行済株式数：38万株
●役員人事（07年2月16日）
＜4月1日付役員人事＞
▽そんぽ２４損保取締役（日本興亜損保経営企画部企画調査部長）荒川博喜
●札幌事業所が業務開始（07年1月23日）
北海道札幌市に竣工した札幌事業所のコールセンター業務の開始に向け、1月15日より設備・システムの作動確認を兼ね、試行的に一部の業務について顧客からの電話に対応していたが、全ての準備を整え、1月22日より業務開始。
●松澤建日本興亜損保社長の年頭所感（07年1月4日）
今年はまさに正念場の一年。信頼回復に向け全力で取り組んでいく。本業の保険事業を適正に遂行していくことが一番の社会的責任であり、それを通して社会やお客様に信頼されることが何よりも大切なこと。信頼回復なくして当社の未来はない。
昨年4月策定の中期経営計画「KAKUSHIN（革新・核心・確信）」は、事業構造を革新し、日本興亜保険グループの核心となるコアコンピタンスを確立することで、規模の拡大と事業費の改善を図り、明るい未来の到来を確信する意味を込めたもの。大型投資によるIT基盤整備を実施し、業界最大規模の機能を備えたコールセンターを設立させ、独自のビジネスモデルを有するそんぽ24や資産運用力強化を目的に投資顧問会社を傘下に入れ、また、新たな販売提携も実現した。
今年は引き続き経営基盤を強化していくとともに、銀行窓販全面解禁など新しいマーケットへの参入も視野に入れ、生保戦略やそんぽ２４戦略を含めたグループ全体の磐石な販売網を構築し、代理店とともに、お客様に最高の安心とサービスを提供していく。まさに「KAKUSHIN」の一年となるよう、社会の信認を得るべく全役職員の姿勢・行動のすべてを変革し、更なるコンプライアンスの徹底と収益拡大を目指し期待に応えていく。
●9月中間決算：正味収保10.3％増、34億円に（06年11月22日）
06年9月中間期決算概況を発表。収支面では、直販自動車保険の正味収保は前年同期比で10.3％増の伸びで34億円に。正味損害率は1.6ポイント上昇し67.0％、正味事業費率は13.5ポイント改善して64.2％。コンバインレシオは131.2％。経常損失は13億円、中間期純損失は13億円。ソルベンシーマージン比率は1189.6ポイント低下し2,118.4％。
＜07年3月期業績予想＞
▽正味収保75億円、▽経常損失35億円、▽当期純損失35億円
●支払漏れ138件・473万円に（06年10月2日）
業務改善計画に基づき、自動車保険の付随的な保険金の支払漏れにつき再調査を行った結果、前回調査結果を含め、創業時から05年6月末までの支払漏れ件数は合計138件・金額473万円となった。
●札幌事務所を開設（06年8月7日）
北海道札幌市にコールセンター(200ブース）を中心とする新事業所を07年1月開設する。
＜札幌事務所の概要＞
▽設置場所：札幌市北区北8条3丁目8・3スクエア北ビル ▽規模：約150ブース
●3月期決算：正味収保4．1％増、66億円に（06年5月24日）
06年3月期決算概況を発表。収支面では、正味収保（自動車保険・自賠責保険）は前年同期比で4．1％増の66億円。正味損害率は2．5ポイント上昇し68．0％、正味事業費率は横ばいで79．5％。経常損失は33億円、当期純損失は34億円。ソルベンシーマージン比率は1266．6ポイント低下し2618．7％。
●新中期経営計画を策定（06年3月28日）
日本興亜保険グループは、０６年度から０８年度の３年間を対象とした新中期経営計画『KAKUSHIN（革新・核心・確信）』 を策定。新中期経営計画は「中長期ビジョン」に基づいて事業構造革新に取り組み、コアコンピタ ンスを確立することで、規模の拡大と事業費の改善を図ることを柱としており、日本興亜保険グループの総力を挙げて取り組む。利益目標は、04年度連結純利益１３５億円（実績）：国内損保事業（ほぼ100％）から、2010年代前半に連結純利益５００億円程度：国内損保事業（60～80％程度）、生保事業（15～25％程度）、海外保険事業（5%程度）、新規事業・周辺事業（～10％程度）を目指す。
＜新中期経営計画の概要＞
１．中長期ビジョン
お客、投資家、代理店など、あらゆるステークホルダーに選ばれ、信頼されるグループとして企業価値の絶えまない向上を目指す。
企業の社会的責任を遂行する。
規模の拡大を前提に、継続的・安定的に収益を確保できるグループを目指す。
２．２０１０年代前半までに日本興亜保険グループが目指す方向
損保事業は継続的な増収・事業費の改善に取り組むとともに、「そんぽ２４」の販売力をさらに強化することで成長を持続させる。
資産運用態勢を強化するとともにリスク・リターンの最適化を実現し、資産運用収益の拡大を図る。
生保事業は収益力・競争力の強化と規模の拡大を実現し、グループ収益の柱の一つに成長させる。
海外進出企業に対するサービス態勢を強化し、ローコストオペレーションの徹底を図ることで海
外保険事業における収益性の向上を図る。
新規事業・周辺事業への取組みにより保険事業とのシナジーを追求する。
３．新中期経営計画の骨子
現中期経営計画「fromZERO」ではＩＴ基盤整備に向けた大型投資、業界最大規模のコールセンター機能を備えたＣＲファクトリーの設置、独自のビジネスモデルを有する「そんぽ２４」の子会社化、ゼスト・アセットマネジメントの買収、販売網構造改革、新たな販売提携の実現、拠点の大型化をはじめとした営業組織の効率化など、グループの経営基盤強化を図ってきた。新中期経営計画では保険事業を通じたＣＳＲの推進に注力するとともに、「fromZERO」の成果を踏まえ、次の骨子を策定した。
（１）事業構造革新：ＩＴの活用などによるローコストオペレーションの追求と、成長の望める重点分野を中心に費用対効果の観点から絞り込んだ選択的資源投入を行うことで、規模の拡大と事業費の改善の両立を目指す。
（２）コア・コンピタンスの確立：次の項目を日本興亜保険グループのコア・コンピタンスとして確立していく。
グループの戦略実行を支える効率的な経営基盤
販売力・業務力に優れた強靭な販売網
魅力ある、わかりやすい商品をタイムリーに提供できる商品供給態勢
損害率の低位安定を支える高度な引受・損害サービス態勢
収益に貢献するパフォーマンスの高い資産運用態勢
４．新中期経営計画『KAKUSHIN（革新・核心・確信）』の具体的な戦略
（１）保険事業戦略
①国内損保事業
〈販売戦略〉
▽営業態勢：ＩＴの活用等により業務基盤を確立し、部支店・課支社の機動的・段階的な再編・機能強化を図り、ローコストかつ高い増収力が実現できる営業態勢を構築する。
▽販売網・チャネル戦略
マーケット環境の変化に応じて、販売チャネル毎の特性を最大限に活かした機動的・積極的な対応を行うと共に増収に寄与する新規販売網の積極創出を図る。
販売力・業務力・収益力に優れた販売網を構築するために、大型代理店・事業型代理店を積極的
に創出する。
強靭な販売網を構築するために新スローガン『代理店Challenge3』を掲げ、代理店のあくなき規模の拡大と質の向上に向けた取組みを推進する。
〈商品・サービス戦略〉
主力商品である自動車保険を始め、お客のニーズを捉えて商品の魅力を高めるとともに、補償内容･契約事務手続き等さまざまな観点から、わかりやすさの向上を図る。併せて適切なガバナンスと関連部室間の連携のもとで商品開発を行う。
少子・高齢化に向けた商品対応や第三分野の強化など、成長が見込めるマーケットへ競争力のあ
る商品をタイムリーに提供する。
ＩＴ基盤を活用し、組織の機能強化を図ることで顧客満足度の向上を目指すとともに、保険会社の基本的かつ重要な機能である適時・適切な保険金の支払を徹底する。
アンダーライティング力の向上等により損害率の低位安定を図る。
〈コールセンター・マーケティング戦略〉
ＣＲファクトリー（新コールセンター）の活用と既存センターの再構築・体制強化、ならびに新
しいマーケティング手法の開発・実施により、ＣＳ・ＡＳ（代理店満足）の向上を図り収益の拡大収益と体質の強化を目指す。
〈そんぽ２４戦略〉
独自のビジネスモデルを有する「そんぽ２４」については、日本興亜損保との連携のもと新たな提携先の開拓や有力代理店の設置等を通じた新規販売網の拡充強化により収入保険料の拡大を目指し、経営基盤の拡充強化を図る。
コールセンター等の拡充・強化や、Web等新技術を活かした新たな契約締結システムの投入により
、顧客対応力の強化を図る。
②国内生保事業
「日本興亜生命」の営業推進態勢を強化し、専門性の高い生保営業担当者の増員による生保代理
店の指導・支援体制の確立、社員・代理店向けの教育・研修体系の整備・強化を図る。
クロスセルの徹底推進や生保大型代理店の積極的な創出を図り、保有契約高の拡大を目指す。
新収入保障保険等の重点商品を中心とした個人第一分野商品を強化し、お客のニーズに即した機動的な商品開発を行う。
③海外保険事業：アジアを中心とした新興マーケットにおける営業態勢の整備を図る等、海外進出企業に対するサービス態勢を強化する。
（２）資産運用戦略：機能的、強力な純投資態勢の構築により運用力を強化するとともに、資産ポートフォリオの適正化・効率化によりＡＬＭ（資産と負債の統合管理）を実践し、運用パフォーマンスの更なる向上を図る。
（３）新規事業・周辺事業戦略：保険事業とのシナジーが期待できる事業を中心に、新たな収益源を獲得することを検討する。
５．戦略実行を支える経営基盤の構築
（１）ＩＴ戦略・業務プロセス改革：03年度から集中的に実施した戦略的ＩＴ投資により整備されたシステム基盤をベースにＩＴ活用を一層進展させ、業務プロセスの見直しを行うことで、効率化や業務品質の更なる向上を図る。また、ＩＴの進展に伴う新たなサービスやビジネスモデルを実現できるシステムの構築により、営業部門を中心とした業務プロセスの見直しによる効率化を図る。
（２）人事・人材戦略：生産性の向上に向けた要員間の業務分担の見直しやＯＢ・ＯＧのネットワークである「日本興亜サポーターズ倶楽部」 の活用により、適正かつ機動的な要員配置を行う。また、男女の性差を超えて実力本位で活躍できる企業風土を醸成するために、05年7月よりスタートした「Lady,Go!プロジェクト」等の推進により、人材競争力の向上を図る。
●松澤建社長の年頭所感（要旨）（06年1月4日）
昨年、業務プロセスの改革、販売網の構造改革を始めとする抜本的な構造改革に取り組んできた結果、顧客対応力の向上や営業態勢の強化、多様なニーズに対応した新商品の開発など、将来につながる確たる事業基盤を築く事ができた。一方で、保険金の一部支払漏れを発生させ業務改善命令を受けた。この行政処分を厳粛に受け止め、再発防止に全力で取り組み、信頼回復に努めていく。
今年4月から、いよいよ新しい中期経営計画がスタートする。特に「グループ経営」と「効率化」が重要なキーワードとなる。日本興亜損保を核に日本興亜生命、そんぽ２４を重要な戦略子会社として、さまざまな施策を推進しグループ全体の収益性を追求しながら業容の拡大を図っていく。また、業務プロセスの見直しや販売網構造改革を継続的に取り組むとともに、戦略的ＩＴ投資による先進的なシステム展開や、5月に完成する業界最大規模のコールセンター「ＣＲファクトリー」の稼働により、さらなる業務の効率化を実現し、強固な業務基盤を創り上げていく。
「戌」は力強く、信頼され、時には人の生命までも守る身近な存在として、古くから多くの人々に愛されてきた動物で、「あなたを全力で支える」との当社のコーポレートメッセージにふさわしい干支といえる。私たちの使命はあらゆるステークホルダーに選ばれ信頼される企業を目指していくことだ。常にCS（顧客満足・代理店満足）を心がけて、自信と誇りをもって仕事に打ち込んで欲しい。
●支払漏れで業務改善命令受ける（05年11月25日）
主たる保険金に付随してお支払いすることができる費用保険金等の支払漏れに対し、２５日、金融庁より、①経営管理態勢の改善･強化、②顧客に対する説明態勢の見直し・整備、③商品開発態勢の見直し・整備、④支払管理態勢の検証・見直し、⑤上記①から④について、具体策・実施時期を明記した業務改善計画を平成１８年１月１３日までに提出すること、⑥業務改善計画の実施終了までの間、計画の進捗・実施及び改善状況をとりまとめ、改善計画提出後６ヵ月毎に報告すること――につき、業務改善命令を受けた。同社の９月６日公表時点の支払漏れは76件（うち70件支払い済み）。経営管理態勢、内部管理態勢の強化徹底を図り、社内処分を実施する。
＜行政処分の理由＞
（１）付随的な保険金の支払漏れ件数が極めて多数にのぼる等、契約者への被害が広範に生じていた。また、保険業法第４条第２項第２号に揚げる事業方法書、同項第３号に掲げる普通保険約款に定めた事項に基づいた保険金支払が行われていなかった。
（２）経営陣は付随的な保険金の支払いに係る特性に応じた態勢整備の必要性に対する認識を十分有しておらず、その整備を率先して行なってこなかった。また、経営陣は適切な保険金支払いの重要性の認識が不十分であり、支払漏れを一部の項目の保険金で発見した場合においても他の保険金の支払漏れの有無を点検していない等、支払管理態勢の整備に向けた取組みが不十分であった。
（３）事務工程やシステム対応等を含めた支払事務に係る手続き等の適切な整備、正しい商品知識の徹底が不十分であり、適切に業務運営を行う態勢が十分に整備されていなかった。管理部門等は付随的な保険金の支払いの適切性の認識が不十分であり、主たる保険金とは別に付随的な保険金の支払いが適切に行なわれているかに至るまで点検する態勢が整備されていなかった。
（４）商品開発時において、損害賠償責任に係る典型的な損害保険とは異なる性質を持つ付随的な保険金を支払う商品が開発されているにもかかわらず、付随的な保険金の支払漏れを防止する為の関連部門の連携体制が十分に構築されていなかった。
（５）付随的な保険金の支払漏れの発生原因は個別事案の処理に関するものに留まらず、付随的な保険金にかかる商品開発から支払管理に至る態勢の不備に基づくものであり、経営管理態勢や内部管理態勢の欠如といった構造的な問題に起因すると認められた。
●中間決算：正味収保１．３％増、３１億円に（05年11月22日）
０５年度中間決算概況を発表。収支面では、正味収保は前年同期比で１．３％増の３１億円。正味損害率は４．６ポイント上昇し６５．４％、正味事業費率は１２．０ポイント上昇し７７．７％。経常損失は１５億円、中間純損失は１５億円。総資産は７０億円増加し１６１億円。ソルベンシーマージン比率は２０２３．６ポイント上昇し３３０８．０％。
●朝日生命が通販用自動車保険を媒介販売（05年11月10日）
朝日生命とそんぽ２４損保は、保険商品販売に係る「業務の代理・事務の代行」の認可を取得。朝日生命はそんぽ２４ の募集代理店として、平成１８年１月を目処に営業職員が自動車保険の販売を開始する。
具体的には、営業職員がパンフレットやチラシ等でそんぽ２４の「通信販売用総合自動車保険」を案内する。案内を受けたお客はそんぽ２４に電話やインターネットで直接アクセスし、加入手続する媒介販売方式。事故対応は、そんぽ２４および親会社・日本興亜損保の損害調査ネットワークを通じて行う。
●キャラクターグッズをプレゼント（05年7月1日）
そんぽ２４損保は、加入者にキャラクター、ハナコアラ・グッズをプレゼントするキャンペーンを７月１日から１２月３１日まで実施。期間中、①インターネットで見積りした人に、特製ハナコアラ・スクリーンセーバー、②自動車保険を新規に契約した人に、特製ハナコアラ・携帯ストラップ、③自動車保険の契約者のうち、所定の応募要領で応募した人の中から抽選で毎月１００名・合計６００名に、特製ハナコアラ・オリジナルぬいぐるみを、それぞれプレゼント。
＜そんぽ２４ホームページ＞www.sonpo24.co.jp
●3月期決算：正味収保７．１％増、６３億円に（05年5月23日）
０５年３月期決算概況を発表。収支面では、自動車保険正味収保は前年同期比で７．１％増の６３億円。正味損害率は１９．５ポイント悪化し６５．５％、正味事業費率は６．５ポイント改善し７５．５％。収支残率はマイナス１４．１％。経常損失は３１億円、当期純損失は３１億円。ソルベンシーマージン比率は１７９１．２ポイント上昇し３８８５．３％。
●ホームページデザインを一新（05年2月25日）
利用者増加に伴い、利便性と視認性向上とブランド浸透を目的としてホームページ（www.sonpo24.co.jp）のデザインを一新、３月１日から運用開始。
同社は媒介代理店、コールセンター、インターネットの各チャネルを融合した｢ハイブリッド販売システム｣で個人向けリスク細分型自動車保険を直販している。新しいホームページはアンケート結果などを反映し、使いやすい見積り・契約・継続など諸手続き機能と、見やすい画面表示、分かりやすい表現を実現。
オリジナルキャラクター｢ハナコアラ｣をアイコンとして各ページにレイアウト、ブランドの浸透を図る。ハナコアラウェブの家、自動車保険・各種サービス、カーライフ関連情報などのコンテンツ構成。トップページに、｢個人情報保護に関する基本方針・取扱い｣を追加、サイト上における個人情報保護対策・機能の説明と日本興亜保険グループ企業としての個人情報保護に対する企業姿勢を明示。
●キャラクターでＷｅｂ誘導（04年12月15日）
Ｗｅｂ誘導のアイテムとして、オリジナルキャラクター「ハナコアラ」のプロフィール紹介、見直しダンス振り付け、PC用壁紙ダウンロード、TVCM視聴ができるハナコアラ『ウェブの家』（www.hanakoala.com）をホームページ（www.sonpo24.co.jp）に追加。既に一部携帯有料着メロサイト｢CM探そ♪取放題｣、｢直営CM♪EXPRESS｣、｢CM★マーケット｣では「ハナコアラのマンボ」の着メロ、ハナコアラの待受け画面がダウンロード可能。
●直販・代理店媒介併用の「そんぽ２４」発足（04年9月29日）
日本興亜損保の１００％子会社・安田ライフダイレクト損保は、１０月１日から新社名を「そんぽ２４損害保険株式会社（そんぽ２４）」に変更するとともに、直販と媒介方式による代理店販売を併用するビジネスモデルを構築し、日本興亜損保との連携を強化する。
＜「そんぽ２４」の概要＞
▽社名（商号）： そんぽ２４損害保険株式会社（略称：そんぽ２４）
▽設立：９９年１２月６日（０１年３月営業開始）
▽資本金：９０億円
▽正味収入保険料：５９億６２００万円（０４年３月期：対前年比１６７.４％）
▽総資産：１００億６９００万円（０４年３月期）
▽従業員：２２８名（０４年３月末）
▽本社所在地：東京都豊島区東池袋3－1－1 サンシャイン60
＜「そんぽ２４」のビジネスモデル＞
１．取扱商品：『そんぽ２４自動車保険』。車両、対人、対物、搭乗者傷害、人身傷害と５つの必要補償から成るリスク細分型自動車保険。
２．契約方式：契約は、契約者と「そんぽ２４」が直接締結する。電話またはインターネットにより契約する。
３．販売チャネル：直接販売と、媒介方式による代理店販売を併用したビジネスモデル で、通信販売の合理性と代理店の販売力の融合によるシナジー効果を発揮する。
●日本興亜損保が安田ライフダイレクトの株式取得（04年7月20日）
日本興亜損保は２０日付で安田ライフダイレクト損保の全発行済株式の97％を取得した。株式の取得は4月27日に締結した明治安田生命と同社との株式譲渡にかかる基本合意に基づくもの。株式取得に伴い、同社の経営資源やノウハウを活用することで、安田ライフダイレクト損保の事業の早期黒字化を図り、日本興亜保険グループの連結での収益力の強化を目指す。
なお、安田ライフダイレクト損保は８月１日から新役員体制で経営をおこなうとともに、10月を目途として｢そんぽ２４損害保険株式会社｣に商号変更する予定で、安田ライフダイレクト損保の臨時株主総会・取締役会で正式に決定する。
＜株式取得の状況＞
▽譲渡者：明治安田生命（普通株式163,800株＝91％）、安田ライフ損保（普通株式10,800株＝6％）
▽譲受者：日本興亜損保
●新社名「そんぽ２４損保」に（04年7月9日）
日本興亜損保による株式取得後に開催する安田ライフダイレクト損保の臨時株主総会・取締役会で商号、代表者の変更および新役員体制を決める。
＜商号変更等の内容＞
１．商号の変更
▽新社名：そんぽ２４損害保険株式会社 （英文名： Sonpo 24 Insurance Company Limited ）
▽変更予定日：０４年１０月１日
２．代表者の変更（０４年８月１日付）
▽代表取締役社長（日本興亜損保滋賀支店長）大森次也
●運転中の携帯電話使用状況調査（04年5月26日）
関東（首都圏）、東海圏２０歳から４０歳代の男女１０００人を対象に自動車運転時の携帯電話使用状況について調査。
＜調査結果の概要＞
運転時の携帯電話について聞いてみたところ、全体の７割以上（７２.７％）が｢特に何もせずに普段通り車に持ち込む｣と回答。運転時の携帯電話使用規制を意識した｢ドライブモードにする｣（２１％）、｢電源を切って持ち込む｣（３.１%）、｢車に持ち込まない｣（１.３％）は全体の３割以下（２５.４％）。回答者全体の４６.５％が｢使用していない｣と回答しているが、｢必要な場合だけ使用している｣４４.８％、｢使用している｣７.１％を合計すると全体の半数以上５１.９％のドライバーが運転中でも携帯電話を使用する可能性がある。
携帯電話を自動車運転中にどう使っているのかをみると、全体で｢着信のみ応答している｣が４０.６％で最も多く、次いで｢普段どおりに利用している｣４０.２％、｢ハンズフリーセットを利用して通話している｣９.６％、｢着信メールのチェックのみ利用している｣６.８％となり、｢ハンズフリーセットを利用して通話している｣を除く４７％が運転中にもかかわらず携帯電話で通話またはメールしている。
●ダイレクトライン撤退、日本興亜損保の子会社に（04年4月27日）
明治安田生命と日本興亜損保は損保提携関係強化の一環として、明治安田生命および子会社の安田ライフ損保が保有または保有を予定している安田ライフダイレクト損保の株式を日本興亜損保に譲渡することで合意。
安田ライフダイレクト損保は、明治安田生命（旧安田生命）と英国ダイレクトライングループの共同出資により01年3月に営業を開始し、電話・インターネットによる直販ならびに明治安田生命の営業職員の媒介により、リスク細分型自動車保険を販売してきた。この度、ダイレクトラインが撤退を決め、安田ライフダイレクト損保に関する合弁解消の申し入れを明治安田生命に行った。明治安田生命は、この申し出を機に、安田ライフダイレクト損保の事業基盤について損保事業の提携先である日本興亜損保に譲渡する提案をおこない、合意に至ったもの。
安田ライフダイレクト損保は日本興亜損保の子会社となる予定で、新・社名、経営体制等については今後決める。現在、安田ライフダイレクト損保の自動車保険加入者の契約については、補償内容、提供サービス等すべて従来どおりで、一切の変更はない。本件譲渡に伴う日本興亜損保(単体)業績への影響はない。これにより明治安田生命は個人向け損保商品のすべてを日本興亜損保グループから供給を受けることとなる（明治安田生命顧客企業向け損保商品は０５年合併の明治安田損保が供給する）。
＜安田ライフダイレクト損保の概要＞
▽所在地：東京都豊島区東池袋3－1－1 サンシャイン60
▽資本金/資本準備金：90億円／90億円
▽株主：明治安田生命（51%）、Direct Line Group（40%）、安田ライフ損保（6%）、富国生命（3%）
▽事業内容：損害保険業
▽沿革：99年12月6日会社設立（安田ライフダイレクトリサーチ（株）として設立）、01年3月2日損害保険業の事業免許取得、01年3月7日営業開始
▽正味収入保険料：35億6200万円（03年3月期）
▽当期損失：39億5100万円（03年3月期）
▽ｿﾙﾍﾞﾝｼｰﾏｰｼﾞﾝ比率：7282％（03年3月期）
▽総資産：118億5400万円（03年3月期）
▽従業員数：218名（04年3月末）
●夫婦の運転技術・マナー調査（04年2月26日）
夫婦の運転技術とマナーに関する「不安と不満意識調査」を２０歳から４０歳代の既婚者１０００人を対象に実施。
＜調査結果の概要＞
配偶者（夫または妻）の運転技術に対する不安について、｢不安を感じたことはない｣が全体の３１.３％と低く、男女共に３人に２人がパートナーの運転になんらかの不安を持っている｡
妻は夫の｢スピードの出し過ぎ｣｢急発進・急ブレーキ｣に不安を感じている｡逆に夫は妻の｢車庫入れ・駐車｣「スピード」｢車幅感覚｣に不安を持っている。
「スピードの出しすぎ」と｢車輌感覚（車幅感覚）｣は、夫妻とも相手への不安の上位で、年代別に見ると相対的に20歳代の夫婦は互いに不安が多く、「スピード」は妻に対して強く（23％）不安を持っている｡その他の不安要因として、夫に対しては｢強引な車線変更・割り込み｣｢人格が変わる｣「私より下手」｢抜け道ばかり走る｣、妻には｢十分に安全確認をしない｣などが挙げられている｡
一方、運転モラルやマナーの不満という点では、妻に対して「不満がない」夫は74％と多いのに比べ、夫に｢不満がない｣妻は47％と低く、不満を持っている妻が多いことが明らかになった。
不満点として｢携帯電話を使う｣が夫妻合わせて１１.６％と最も高く、特に１８.４％の妻が夫の携帯電話使用について不満を持っていることがわかった。
●ＨＰに新コンテンツ「子供とのドライブ」追加（04年2月23日）
インターネットホームページ（http://www.directline.co.jp）での多目的な情報発信とサイトインプレッションを高めることを目的として２月２４日よりトップページに新コンテンツ｢Car Safety for Kids｣を追加。内容は、妊娠中の車の運転、チャイルドシートの選び方・取り付け方、子供とのドライブでの注意点、子供のドライブに合わせた服装、子供を飽きさせない車内での過ごし方など、子供とのドライブにまつわる注意点、楽しいドライブのヒントをわかりやすく解説し読みやすく編集・構成されている。
●明治損保と安田ライフ損保が05年4月合併（04年2月3日）
明治安田生命の子損保子会社である明治損保と安田ライフ損保は０５ 年４ 月１ 日付で合併することに基本合意し、３日、「合併覚書」に調印した。
＜基本合意事項＞
１．合併期日・合併方式：合併期日は２００５ 年４ 月１ 日。合併の法手続き上、安田ライフ損保を存続会社とする。
２．名称（商号）：合併後の名称（商号）は明治安田損害保険株式会社とする。英文名称はMeiji Yasuda General Insurance Co.，Ltd ．とする。
３．本店所在地：新会社の本店所在地は、東京都千代田区神田司町二丁目１１ 番地１（現明治損保本店所在地）とする。
４．新会社の事業領域等：新会社は、明治安田生命の団体保険分野をはじめとする法人マーケットにおける優位性を最大限に活かすべく、企業・団体を中心に損保商品・サービスを提供する。企業・団体向けに明治損保と安田ライフ損保がこれまで培ってきたノウハウを活かして、明治安田生命の生保事業とのシナジー効果を発揮できる、①傷害保険分野、②火災保険分野、③その他新種保険分野において、付加価値の高い保険サービスを提供する。
※その他の事項については、今後、協議のうえ決定する。
＜両社の概要＞
＜明治損害保険株式会社＞
▽設立年月日：１９９６ 年８ 月８ 日
▽本店所在地：東京都千代田区神田司町二丁目１１ 番地１
▽代 表 者：取締役社長・足達誠輔
▽資 本 金：３００ 億円
▽従業員数：２０２ 名
▽正味収入保険料：２０１ 億円
＜安田ライフ損害保険株式会社＞
▽設立年月日：１９９６ 年８ 月８ 日
▽本店所在地：東京都渋谷区代々木二丁目１ 番１ 号
▽代 表 者：取締役社長・内山昭三
▽資 本 金：２２０ 億円
▽従業員数：２２８ 名
▽正味収入保険料：１６０ 億円
（注１）両社の従業員数は０３ 年３ 月末日現在の数値で、使用人兼務取締役、休職者、派遣職員等は含んでいない。
（注２）両社の正味収入保険料は０２ 年度決算数値。
●ファミリーバイク特約を発売（04年1月14日）
ダイレクトライン自動車保険に｢ファミリーバイク特約｣（原動機付自転車担保特約）を追加、1月5日より販売開始した。ファミリーバイク特約は、ダイレクトライン自動車保険加入の記名被保険者とその家族がファミリーバイク（原動機付自転車）に乗っているときの事故を補償（対人・対物賠償、自損事故保険、借りたバイク含む）。
●合併新会社・明治安田生命が発足（04年1月1日）
０３年１２月２６日付で金融庁より明治生命と安田生命の合併認可を取得。併せて明治安田生命と日本興亜損保との業務の代理・事務の代行の認可も取得。合併認可により、０４年１月１日付で新会社・明治安田生命保険相互会社が発足。０３年度上半期実績で総資産で第３位、保険料等収入で第３位、個人保険・年金の保有契約高で第４位相当の大規模生保会社が誕生した。
＜明治安田生命の概要＞
▽社名：明治安田生命保険相互会社
▽合併期日：０４年１月１日
▽本社所在地：東京都新宿区西新宿１－９－１（本社機能は千代田区丸の内２－１－１の旧明治生命本社）
▽経営体制：宮本三喜彦会長、金子亮太郎社長
▽基金総額３５００億円（償却積立金含む）
▽経営規模：総資産２５兆５４３０億円、保険料等収入１兆５８８８億円、個人保険・年金保有契約高１７６兆３９３３億円
▽契約者数：７９０万３３５７人（０２年度末）
▽従業員数：５万４６６１人（うち営業職員数４万３２９８人）
●明治安田生命が日本興亜損保と業務代理・事務代行（03年12月26日）
日本興亜損保は１２月２６日、金融庁長官より保険業法１２３条第１項に基づき、明治安田生命に対する「業務の代理または事務の代行（募集代理）」の認可を取得。この認可により損害保険代理店委託手続きを経て、明治安田生命は営業職員等を通じた損保販売を開始する。明治安田生命の子損保会社（安田ライフダイレクト除く）は親会社取引先企業関連物件を扱い、一般リテール分野について日本興亜損保が商品供給する予定。
●明治安田生命、主要計画数値と重点実施事項を発表（03年12月24日）
04 年1 月1 日に合併を予定している明治生命と安田生命は、昨年10 月18 日に新会社「明治安田生命保険相互会社」の中期経営計画（04 年1 月～07 年3 月）の概要につき公表したが、主要業績の計画数値と中期経営計画の基本方針に基づく各部門の重点実施事項を策定。
１．主要業績の計画数値等について
新会社発足に伴う新商品発売を契機に、保障中核層とその家族、若年・女性市場等幅広い層に対する販売を強化するとともに、マーケットトレンドを視野に入れた新商品の投入と戦略マーケット（大団体・中小法人従業員等）への新たな商品・チャネル開発を行ない、2006 年度の新契約高19 兆円以上をめざす。
同時に、アフターサービス活動を中心とする取引の継続や拡充に対する評価を高めた新営業職員制度（「顧客担当給」・「新顧客担当者制度」）の導入や、アフターサービス活動の強化に資する諸制度の更なる見直しを行なう。以上の取り組み等を通じ、2006 年度の保有純増加の達成をめざす。
＜2006 年度計画数値＞（カッコ内は０２年度合算実績値）
▽個人保険・年金新契約高：19 兆円以上（16 兆858 億円）、▽個人保険・年金保険料収入：1兆7,000 億円以上（１兆9,834 億円）、▽経常利益：2,800 億円以上（1,858 億円）
２．経営効率化について
従来より、両社は拠点統廃合や人員削減による経営効率化をすすめてきたが、合併後も引き続き、内勤職員数の縮減、営業拠点の統合・大型化、コンピュータセンター等のシステム資源の集約、事務・サービス効率性向上、印刷・配送コストの削減等に取り組み、2006 年度の事業費を2002 年度対比で400 億円以上削減し、4,100 億円程度とする。
＜2006 年度計画数値＞（カッコ内は０２年度合算実績値）
▽事業費：4,100 億円（4,502 億円、02 年度対比▲400 億円）
＜中期経営計画（2004 年1 月～2007 年3 月）の基本方針＞
○明治安田生命は、2004 年1 月の合併を契機として拡大する経営資源を効果的に再配分し、収益力、健全性、成長力を磐石なものにするとともに、経営規模の拡大を通じベストカンパニーに向けた態勢を固める。
○部門長制および地域本部長制の導入等により、３ つのビジネスモデル(トータル ライフプランニング サービス、トータル コーポレート＆グループ サービス、コラボレーションマーケティング サービス)を早期に構築・推進し、拡大する事業領域においてもシェアアップを実現するとともに、確固たるプレゼンスの確立をめざす。
○あわせて、新たな企業風土の構築、人材の活用、収支改善、コンプライアンス・リスク管理の高度化、グループ総合力の向上において革新を図る。
＜明治安田生命中期経営計画－各部門重点実施事項－＞
＜個人営業部門 －トータル ライフプランニング サービス－＞
☆トータル ライフプランニング サービス：豊かな商品知識と関連知識を備えた営業職員による心のこもったサービスとフェイストゥフェイスのコンサルティングを通じて、顧客のライフステージと個別ニーズにマッチした総合保障サービスを提供し、個人と世帯にとっての最良のパートナーをめざす。
１．保有純増加の実現
ア．アカウント型商品の進化および新たな重要市場への戦略商品投入による顧客数拡大
イ．新顧客担当者制度・顧客担当給の導入、ＣＳ チャネルおよびコミュニケーションセンターと連携した顧客リレーションモデルの確立
ウ．商品・ｍａｐ を含む契約者サービスの再編と、マイスター等営業インフラの機能強化による世帯深耕
２．中核営業職員の安定的増強と陣容構造の改革
・初期育成体系の抜本的改革
・新営業職員制度、業績指標・評価の導入 等
３．マーケットトレンドを視野に入れた総合収益基盤を育成
・第二・第三分野、資産形成・老後保障等、商品ラインアップ拡充による総合保障サービスの提供
・シニア層、中小法人従業員等の戦略市場への競争力ある商品投入と戦略チャネルを開発
＜法人営業部門 －トータル コーポレート＆グループ サービス－＞
☆トータル コーポレート＆グループサービス：専門スタッフによる先進的な商品、サービスインフラを活用した開発提案型のチームコンサルティングならびに質の高いアフターサービスを通じて、企業と団体の様々なリスクに対応したトータル コーポレート＆グループサービスを提供する。企業と団体の福利厚生制度ならびにその従業員と所属員の自助努力を幅広くサポートすることにより、団体福祉のデファクトスタンダードを確立し、企業と団体とのゆるぎないリレーションシップを築いて行く。
（１）法人マーケットでのスタンダード確立と業界トップに相応しいポジション構築
ア．新たな提案型営業スタイルの確立による各マーケットへの攻勢・防衛の徹底
イ．市場別戦略に基づいた総合開拓の展開による全市場トップレベルのポジション確保
ウ．総合収益向上を企図した戦略商品の販売拡大
（２）新たな事業の創造と更なるNO.1 領域の拡張
ア．急成長する医療・介護保障領域、リスクソリューション領域における優位性を確保
イ．企業年金制度改革の機をとらえたコンサルティング営業とフィービジネスの強化、実績配当型商品の拡販
ウ．独自性の高い商品、サービス、システム、コンサルティング力による未取引企業・団体との取引拡大と顧客内地位向上の推進
（３）顧客サポート力と社内教育体系の革新
ア．専門性向上と効率化をともに実現し得る企業・団体サポート体制と団体福祉事業運営をサポートするＩＴ 活用型顧客支援システムの構築
イ．専門性の高い人材育成とコンサルティング力の強化に向けた教育体系の充実
＜新市場営業部門 －コラボレーション マーケティング サービス－＞
☆コラボレーション マーケティングサービス：金融機関による個人年金保険窓販開始を背景に、親密な金融機関と連携し、金融機関とその顧客にベストな個人年金保険と関連サービスを提供するとともに、代理店、インターネットなどの新しいチャネルの可能性を追求し、顧客の利便性向上や新規顧客基盤の拡大に努める。
（１）金融機関チャネル（銀行窓販・募集代理店）におけるトッププレーヤーのポジション確保
ア．コアである金融機関チャネル（銀行窓販・募集代理店）のフル稼働による成果拡大
イ．シナジー効果を発揮しうる複数の販売スキームおよび手数料体系の導入による新たな代理店営業の確立
ウ．中小法人の事業承継・福利厚生ニーズおよび富裕層を中心とした資産形成・相続対策ニーズへの対応商品の拡充
エ．金融機関チャネルとの協働が可能な税理士代理店、プロ代理店等へのコラボレーション拡大
（２）代理店およびエンドユーザーとのコミュニケーション革新による顧客満足度 NO.1 の実現
ア．専任担当者の全国配置による代理店（銀行窓販・募集代理店）サポート態勢の強化
イ．｢専任担当者育成プログラム｣の開発・運用による代理店営業プロフェッショナルの育成
ウ．チャネルならびに商品特性に応じた情報提供サービス、コールセンター等のコミュニケーション機能の充実
＜アンダーライティング部門＞
（１）厚みを増す専門人材の活用による収益力向上に資する引受体制の構築
ア．選択データの蓄積と給付情報等追加データの収録、データ・マイニング技法の開発
イ．収益拡大に資する商品・サービス開発に対する提言機能の充実
（２）モラルリスク排除の推進による公平性の確保と信頼性の向上
（３）長期的視点での専門人材の確保
ア．アンダーライターの社内資格制度の導入等による査定人材・データ分析人材の育成
＜顧客サービス部門＞
（１）「顧客第一主義」の視点に立った双方向コミュニケーションの実施
ア．営業職員チャネルを主軸とした顧客接点の機会の創出
イ．サービス水準の客観的・継続的検証による顧客ロイヤリティの向上
ウ．合併で拡大する豊富なサービスインフラをフル活用した迅速できめ細やかなサービスフォロー態勢の構築
エ．コミュニケーションセンター、インターネット等ダイレクト事務サービスチャネルの充実による顧客ニーズの多様化への対応
（２）お客さま満足度の向上に資するリテール サービスの提供
ア．業界最先端サービスの提供によるお客さま利便性の向上
イ．事務サービスの高度化・多様化・高品質化
ウ．サービスコストでのリーダーシップ実現
＜資産運用部門＞
（１）安定収益の確保に資するポートフォリオの構築
ア．総合資本管理政策の一環として、自己資本（配賦されたリスク・バッファー）の水準を踏まえたアセット・アロケーションの実施
イ．負債特性を踏まえた各資産区分のポートフォリオ再構築
ウ．低金利が継続するなか収益向上策の実施（リスクに応じた収益の獲得）
（２）健全性の維持・向上
ア．審査の強化
イ．リスク管理の強化・高度化
（３）実績配当型運用力の強化
ア．合併により増加する専門人材の活用により系列投信・投資顧問を含めた新会社グループ全体での運用力強化
＜全社事項＞
（１）保険収支改善
（２）人事政策
ア．「人材の厚み」の効果を最大限発揮する要員配置の実現と人材育成・活性化対策の実施
イ．職務・実績主義に基づく「チャレンジングな企業風土」の構築
（３）ＩＴ 戦略
ア．統合効果の発揮によるＩＴ 戦略投資余力の確保と外部資源の有効活用による競争分野への自社ＩＴ 要員の集中
イ．お客さま・新会社のコミュニケーションを支えるＩＴ インフラ“マイリンク2004”の構築と投資対効果に基づく機能強化
（４）総合資本管理政策
ア．リスク管理の高度化と自己資本の効率的活用をめざしたリスクを横断的に計量化し自己資本に連動して制御する統合リスク管理の推進
イ．中長期的視点における円金利資産による安定収益力を重視した「金利型ＡＬＭ 」への移行の推進
ウ．健全性および契約条件等の勘案による劣後債・劣後ローン削減の推進
（５）関連事業政策
ア．収益力向上と事業目的に応じた関連会社への支援・管理態勢の構築
イ．類似事業の再編成等を通じた関連会社の事業基盤の強化
●「高速道路利用」で意識調査（03年11月17日）
今年１０月に首都圏、関西圏の日常的に車を運転する男女ドライバー１.０００人（年齢２０歳～４９歳）を対象に、インターネットによるカーライフ意識調査を実施。
＜調査結果の概要＞
高速道路料金については全体の９割以上（９３.３％）が｢高いと思う｣と回答。理由として｢通行料金の根拠が不明｣５９.８％、｢料金に見合うメリットがない｣５９.１％。地域別では首都圏で｢通行料金の根拠が不明｣が６０.４％と最も高く、次いで｢高速で走れない・時間短縮にならない｣６０.１％となり、関西圏では｢料金に見合うメリットがない｣５９.６％、｢通行料金の根拠が不明｣５９.２％の順。男女別では｢料金に見合うメリットがない｣が２０歳、３０歳代女性で平均６２％と高く、男性では｢通行料金の根拠が不明｣が約６３％、｢高速で走れない・時間短縮にならない｣が約６２％となり、全体に高速道路料金の算出根拠がわからないこと、料金に対してメリットが小さいことに不満が集中している。
高速道路料金無料化については、｢将来無料化されると思うか｣については全体の７割以上が｢思わない｣と回答、｢思う｣との回答は１割未満に止まった。
ETC（料金自動支払システム）の装着は全体で一割未満（７％）と低く、将来の装備予定についても｢予定はない｣、｢欲しいと思うが現在は装備する予定がない｣を合わせて９６.２％が当面装着する予定はないと回答。｢1年以内に装着する予定がある｣は３.８％で、全体にETCへの関心が低い。装着していない理由としては｢装置が高価である｣が最も高く６８.１％、次いで｢高速道路を利用する機会が少ない｣５０.７％となっており、その他に｢ETC割引が少ない｣｢効果に疑問｣など、ETC端末購入・装着、投資効果を疑問視する傾向がみられる。
●ＨＰをリニューアル（03年9月29日）
ホームページ（www.directline.co.jp）の画面デザインを変更、新規コンテンツを追加し１０月５日リニューアルオープン。インターネットからの自動車保険契約者増加に伴い今年２月に部分的なリニューアルを実施、サイト・アクセスも稼動開始時の１０倍に急増したことから全面的なサイト・リニューアルを実施したもの。
今回のサイト・リニューアルではレッド・フォン｢赤い電話｣ブランドの浸透・確立を目的として英国DIRECTLINE社のホームページデザインと統一したグラフィクス、ページカラー、レイアウトを導入、｢操作性｣、｢信頼性｣、｢安心感｣をデザインコンセプトに機能的なサイト構造を実現。
サイト・プレゼンテーションでは、新規コンテンツと既存コンテンツの調和を図り、視覚性を向上させたほか、ダイレクトライン独自の保険料見積り・販売のウエッブテクノロジーである「QUOTE&BUY」コンテンツ内に操作説明ページ、自動車保険用語集を加え、オンラインでの見積り・契約プロセスのナビゲーション機能を強化。
●仙台オフィス開設、東北の損害サービス網拡充（03年4月15日）
4月15日に東北地域（東北6県）初の損害調査拠点、仙台フィールド・オフィス（仙台市青葉区）を開設。従来、東北地域で発生した損害調査案件について東京フィールド・オフィス（本社内）が担当してきたが、東北地域の保険加入者増大に伴い地域顧客サービスと損害調査ネットワークの拡充を目的として仙台FOを開設。仙台FOにはアセッサ－が配置され、現場処理、対物・対人から人身傷害などの保険請求事案での対面説明、示談交渉、高度な調査を要する案件等を総合的に担当。仙台FOは既存の損害調査フィールド・オフィス6拠点（東京、札幌、静岡、大阪、神戸、福岡）に新たに加わる損害調査拠点であり、仙台FOの開設により同社の損害調査ネットワークは全国7拠点に拡大された。さらに今年度中早期に新規フィールド・オフィス開設を中部、中国両地域でも予定している。
●インターネットマーケティングを強化（03年3月4日）
インターネットホームページ（www.directline.co.jp）が昨年３月の稼動開始以降今年２月のサイト・リニューアルを経て、インターネットでの単月成約数で１０倍、２月のページビューも稼動開始時の５倍に増加したことから、インターネットマーケティング強化策を新年度早期に実施。
オンラインでの自動車保険購入需要拡大に伴い、｢ダイレクトライン自動車保険｣の戦略的バナ－広告出稿、検索サイト等への登録、関連各社ホームページ相互リンクの促進と新聞・雑誌、TV・ラジオ広告とのメディアミックスなどにより、レッド・フォン（赤い電話）ブランドの浸透とインターネットサイトのインプレッション（露出回数）を高めるとともに、自社開発のオンライン契約更新手続き、保険料割引、顧客サービス・管理技術を順次投入し拡大する。一般家庭でのブロードバンド環境に比例して急増するインターネット人口に対応、コールセンターとインターネット技術を融合したハイブリッドセールスチャネルを構築していく。
今年２月のサイト・ニューアルは、トップページから各コンテンツメニューへのアクセス簡素化に加え、視覚性の向上と出資会社である英国DIRECT LINE社との共同開発による自動車保険販売・見積もりに特化し、オンラインでの保険料試算結果表示を従来の２倍に高速化した高機能・稿品質のウエッブテクノロジー（QUOTE&BUY）を投下、オンラインで｢ダイレクトライン自動車保険｣の購入・保険料の見積もりを希望する顧客の利便性の向上を目的として実施。
●子供との快適ドライブのヒント集作成（03年2月24日）
英国DIRECT LINE社が制作した子供との安全で楽しいドライブへのヒントを７項目にわたって要説した｢Car Safety for Kids｣の日本語版（A5横版、20P）を制作。日本語版｢Car Safety for Kids｣制作にあたっては、オリジナル（英語版）のデザインを生かしつつ内容を日本語化し、妊娠中のドライブ、チャイルドシートの選び方・取り付け方、長距離ドライブへの車両チェックと快適な過ごし方、ドライブ中に子供と楽しむ車内ゲーム、車酔いの予防と解消法などを中心に、子供との近距離から長距離ドライブにおける安全で快適なカーライフを楽しむ様々なヒント、アイディアを紹介。
また、日本語版は、子供の事故防護活動をはじめ、チャイルドシート着用の必要性を啓発している全国組織の非営利団体｢子供の安全ネットワーク・ジャパン（Safe Kids Network Japan）｣の協力・監修を得て、日本国内向けに国内法規、ドライバー慣習を反映させた内容で構成。同社は完成した日本語版10,000部を｢子供の安全ネットワーク・ジャパン｣に寄贈するほか、官民交通安全教育機関、公共・福祉団体等を通じ広く配布していく。
●アクセス数増加でＨＰトップページ模様替え（03年1月30日）
インターネットホームページ（www.directline.co.jp）へのアクセス数増加に伴い、トップページの一部デザイン変更と、各サービスコンテンツ・ページへのアクセス速度を高速化し、ストレスのないインターネット環境を提供するとともに同社自動車保険契約・見積もり機能を強化、２月１日（土）よりリニューアルオープン。
リニューアルは、各コンテンツメニューへのアクセス誘導簡素化に加え、トップページ画面デザインの視覚性の向上と出資会社である英国DIRECT LINE社との共同開発による自動車保険販売・見積もりに特化したインターネットソリューションにより、オンラインでの保険料試算結果表示を従来の２倍（当社比）に高速化した高機能・品質のウエッブテクノロジー（QUOTE&BUY）を投入、オンラインで｢ダイレクトライン自動車保険｣の購入・保険料の見積もりを希望する顧客の利便性の向上と同ホームページへのアクセス数とオンラインでの保険契約・見積もりの需要拡大を図る。
トップページデザインは、DIRECT LINE社独自のブランドであるレッドフォン（赤い電話）とともに統一仕様によるページカラー、デザインに準拠し、レッドフォンブランド国際戦略に沿って日本、スペイン、ドイツ、イタリア各国拠点のホームページがリンクし統一されたデザインとなっている。
●ダイレクトライン：英国ペットのクリスマスギフト調査（02年12月19日）
安田ライフダイレクトの出資会社である英国DIRECT LINE 社ペットケア部門が今年１１ 月に英国のペット愛好家１ ，８００ 人を対象に実施した調査によると、全体の約70 ％が｢ペットにクリスマスプレゼントを買う｣と回答したことから、英国で飼われている約1450 万匹の犬と猫の飼い主７ 割がペットへのプレゼントを購入すると仮定した場合、英国ペット用クリスマスギフト市場規模は9,100 万ポンド（日本円で約１７８ 億円）と試算。調査対象となったペット愛好家の56 ％は、ペット（主に犬・猫）へのクリスマスプレゼントに5 ポンド（約９８０ 円）まで出費すると回答し、そのうち4 分の1 は、10 ポンド（約1,950 円）まで予算をアップさせてもいいと回答。また、全回答者中18 ％は20 ポンド（3,900 円）程度は使うだろうと回答し、さらに、全回答者の12 ％は｢家族へのプレゼントよりもペットへのプレゼントにお金を使う｣と回答している。
以下はペットへのクリスマスプレゼント、トップ１０ ランキング。
1.普段より豪華な食事（エサ）
2.おもちゃ
3.首輪
4.エサ用食器
5.引き綱（リード）
6.毛布／ペット用寝具
7.ブラシ等お手入れグッズ
8.ペット保険
9.バスケット／犬小屋
10.爪とぎ（ネコ）
※クリスマスプレゼントに｢豪華なエサ｣を挙げた飼い主の3 分の1 は、ペットのために、クリスマスには特別なエサを用意するとしている。
●緊急修理の５割がバッテリートラブル(02年11月8日）
ダイレクトサポートセンター（ＤＳＣ ：損害サービス部）では、２００１ 年６ 月から２００２ 年８ 月末までの期間、ダイレクトライン自動車保険の契約者からの要請によって全国7,000 以上のロードサービス拠点で処理した各種緊急修理ついて実態調査を実施した。その結果、対応した緊急修理全体では鍵開け（キーをしたままのドアロック、紛失）１８ ％、燃料切れ等１８ ％、パンク１０ ％、脱輪、落輪、落車４ ％を大きく上回り全体の５０ ％がバッテリー関連のトラブルだった。
バッテリー・トラブルの内訳は、バッテリー・ジャンピング（自己放電、劣化による電圧・機能低下）が最も多く、ダイレクトサポートセンターでは、カーバッテリーの高性能・長寿命化に隠れ一般ドライバーのバッテリー・メンテナンス軽視と自動車用電装機器の多様化（後付けナビゲーションシステム、高出力のAV コンポ等）による消費電力増と、自然放電をはじめ自動車内の時計、室内灯等で常時バッテリー電力が消費されていることの認識不足がトラブルを招く原因と分析。
＜バッテリー・トラブルの予防策＞
● 定期的なバッテリー液の点検・補充
● 週一回は自動車を走行させる
● 長期間自動車を運転しない場合
１ ． 放電防止にバッテリーのマイナスターミナルを外す
２ ． 定期的にエンジンをかける
● 後付けナビ、AV システムの消費電力の確認
● エンジンストップした状態では電装機器の使用を控える
ダイレクトライン：www.directline.co.jp
●「合併覚書」会見をネット動画配信(02年10月25日）
明治生命と安田生命１０月２５日から、インターネットを通じ、去る１８日の「合併覚書」調印記者会見の模様の音声・動画配信を開始。記者会見では、新会社名（「明治安田生命保険相互会社」）等の合併基本事項、新会社の経営理念、基本戦略などを発表。
《ホームページアドレス》
▽明治生命＝http://www.meiji-life.co.jp
▽安田生命＝ http://www.yasuda-life.co.jp
●04年1月に合併、明治安田生命に（02年10月18日）
明治生命（金子 亮太郎社長）と安田生命（宮本 三喜彦社長）は、今年1月24日に「将来の経営統合に向けた全面提携」について基本合意して以来、2004 年4月を目処に経営統合すべく検討を進めいたが、１０月１８日、期日を3カ月早めて2004年1月1日に相互会社同士で合併することに基本合意し、「合併覚書」に調印。両社が合併覚書において合意した「合併の基本事項」、合併新会社のめざす「新会社像」（経営理念、企業ビジョン、基本戦略、経営計画等）ならびに「統合作業の進捗状況」等の内容は要旨次の通り。
【合併の基本事項】
1. 合併形態：明治生命保険相互会社を存続会社とする。
2. 合併期日：2004年1月1日とする。
3. 名称：明治安田生命保険相互会社とする（英文名称はMeiji Yasuda Life Insurance Company）。
4. 会長・社長：新会社の会長には宮本三喜彦安田生命社長が、社長には金子亮太郎明治生命社長が就任する。
5. 本社所在地：東京都新宿区西新宿1－9－1（現安田生命本社所在地）とする。
6. 本社機能：新会社の本社機能の主要部分は、明治生命の現在の本社所在地（千代田区丸の内）に置くこととする。
【新会社の経営理念、企業ビジョン、行動規範】
1. 経営理念：経営統合の理念、新会社の社会的使命をふまえ、経営理念は以下を予定。
「私たちは生命保険事業のパイオニアとして、相互扶助の精神とお客さま第一主義を貫き、生命保険を中心にクオリティの高い総合保障サービスを提供し、確かな安心と豊かさをお届けいたします。」
2. 企業ビジョン：経営理念を全うするために、新会社がめざす企業像は以下を予定。
(1)ベストな商品とサービスを提供し、心のこもったコミュニケーションを大切にする会社
(2)健全な財務内容と高い生産性をもち、成長を続ける会社
(3)働く者すべてが互いに高めあい、いきいきと仕事をする会社
3. 行動規範：新会社に所属する役職員一人ひとりの行動指針は以下を予定。
(1)高い倫理観と協働の精神
(2)お客さまへの感謝と責任
(3)社会への貢献4)自己の成長と発展
(4)自己の成長と発展
【新会社の基本戦略】
新会社のめざすべき基本戦略につきましては以下を基本に検討し、統合の基本方針である収益力、成 長力の強化と財務健全性の向上を実現していく。
1. 新会社の事業領域とビジネスモデル：新会社とそのグループ企業は、生命保険と年金、医療と介護保障、損害保険、投資顧問と投資信託、およびこれらの関連サービスを事業領域とする。２１世紀の経営環境と新会社の事業領域に立脚して、以下の３つのビジネスモデルを構築し、お客さまにクオリティの高い総合保障サービスを提供する。
(1)トータル ライフプランニング サービス：豊かな商品知識と関連知識を備えた営業職員による心のこもったサービスとフェイストゥフェイスのコンサルティングを通じて、お客さまのライフステージと個別ニーズにマッチした総合保障サービスを提供し、個人と世帯にとっての最良のパートナーをめざす。
(2) トータル コーポレート＆グループ サービス：専門スタッフによる先進的な商品、サービスインフラを活用した開発提案型のチームコンサルティングならびに質の高いアフターサービスを通じて、企業と団体の様々なリスクに対応したトータル コーポレート＆グループ サービスを提供。企業と団体の福利厚生制度ならびにその従業員と所属員の自助努力を幅広くサポートすることにより、団体福祉のデファクトスタンダードを確立し、企業と団体とのゆるぎないリレーションシップを築いていく。
(3) コラボレーション マーケティング サービス：金融機関による個人年金保険窓販開始を背景に、親密な金融機関と連携し、金融機関とその顧客にベストな個人年金保険と関連サービスを提供するとともに、代理店、インターネットなどの新しいチャネルの可能性を追求し、顧客の利便性向上や新規顧客基盤の拡大に努める。
2. 事業構造と収益構造の改革：上記ビジネスモデルの構築にあたり、以下の改革を実行する。
(1) 急速な少子高齢化をはじめとする社会経済構造の変化をふまえ、マーケティングリソースの再編および収益構造の改革を推進する。
(2) 経営資源の拡大を背景に、業界トップレベルの組織生産性と経営効率化を追求し、収益性の高い分野、成長が見込まれる分野に経営資源を重点再配置する。
(3) すべてのお客さまに安心と信頼されるコンプライアンスならびに統合リスク管理プログラムを構築し、万全なリスク管理態勢を確立する。
「マーケティングリソースの再編」については、以下に重点を置いた取り組みを進め、組織の生産性向上と効率化とあわせ、複数の収益軸からなる安定性と成長性を兼ね備えた収益構造へ転換していく。
1) ＩＴパワーの拡充等を背景に、商品の自在性と独自性を一層追求するとともに医療、介護分野でのニーズの多様化と高度化に対応して、医療保障、介護保障と関連サービスを一体として開発を進め、特長ある事業領域を確立していく。あわせて、老後生活保障商品〔個人年金や団体年金（確定拠出年金、確定給付企業年金）〕を一層充実していく。
2) 世帯主を中心とした保障中核層とその家族を引き続きメイン顧客層としつつ、これに加えて、団塊の世代層やシルバー層のニーズにも幅広く応えていく。
3) 個人や世帯および法人をメイン顧客基盤としつつ、これらに加えて、金融機関による個人年金保険の窓販開始やＩＴの進展、ライフスタイルの多様化を背景に、独自性に富み魅力度の高い商品を最適のチャネルを通じて新しいお客さまに提供していく。
【中期経営計画】
1. 新会社においては、統合時より2005年3月までを「統合効果早期創出に向けた新態勢確立」の期間（フェーズⅠ）、2005年4月より2007年3月までを「経営統合目標の実現」の期間（フェーズⅡ）とした中期経営計画を策定する。
2. 基本方針：前項のビジネスモデル構築と統合効果早期実現に向けて、中期経営計画では以下に重点を置いた取り組みを進めていく。
(1) 顧客ニーズとチャネルにマッチした魅力ある商品とサービスの開発に努め、サービス・クオリティと顧客満足度の向上に努める。
(2) 顧客ニーズの高度化、多様化に対応し、リスクの細分化やニューリスクの引き受け等アンダーライティング力を強化していく。
(3) 財務健全性の一層の向上をはかりつつ、負債特性に応じた資産運用を推進する。
(4) 統合リスク管理、自己資本政策、ＡＬＭからなる総合的な資本管理政策を展開する。
(5) お客さま第一主義と豊かな業務知識に裏付けられた営業プロ人材ならびに専門人材（システム・エンジニア、証券アナリスト、アクチュアリー、年金数理人、アンダーライター等）を増強していく。
(6) ＩＴについてはアライアンス、共同事業化、アウトソーシング等に積極的に取り組み、システム投資の効率化を進めていく。
(7) パイオニア精神と協働精神のもと、適材適所人事と職務実績主義を通じて活力みなぎる風土づくりを行なう。
3. 事業分野別戦略
(1) 個人保険・個人年金分野：お客さまの「最良のパートナー」となるために、「商品とサービスの品質」および「営業の品質 とコミュニケーションの品質」において、信頼度No.1の評価を得ることをめざす。
1) 新会社は、お客さまの「いつも身近にいる会社」をめざし、提案力とサービス力を兼ね備えた営業職員を通じて全国ネットワークで先進的な商品とクオリティの高いサービスを提供する。
2) 営業組織の生産性向上と効率化を進める。
3) 首都圏をはじめとする大都市地域と職域については、営業・サービス網を重点的に強化し、新会社の強みとする。
具体的には、以下に重点を置いた取り組みを進めていく。
ア. 営業職員制度を再構築し、アフターサービス活動を中心とする取引の継続や拡充に対する評価を高めていく（業界初の評価体系を導入）。加えて、営業職員教育体系の高度化と多様化を推進し、質の高い提案とサービスを提供する中核営業職員を増強する。
イ. コミュニケーションセンター（コールセンター）を充実し、ライフスタイルの多様化に対応した双方向のコミュニケーションを推進する。
ウ. ブロードバンド、インターネット機能搭載の営業携帯ＰＣ「マイスター」を活用し、営業職員の商品および関連知識とお客さまへの提案力、情報提供力を高めていく。
エ. 商品の設計自在性を一層進化させるとともに、医療と介護保障分野については商品および関連サービス一体の開発を進め、独自性に富みお客さまに魅力度の高い新商品を提供していく。
オ. 支社、営業所等営業・サービス拠点の大型化を進め、あわせて間接要員の見直しにより営業とサービスのフロント要員を拡充し、営業・サービス拠点の単位生産性を向上する。
(2) 団体保険分野：団体保険分野のトップカンパニーとして、企業と団体の福利厚生制度ならびにその従業員と所属員の自助努力までを幅広くサポートし、団体福祉のデファクトスタンダードを確立するとともに、企業と団体の様々なリスクに対応した法人総合サービスを提供していく。
1) 団体保険に関するコンサルティング力を強化するとともに、保障領域に合わせた独自サービス や団体福祉支援システム等を提供する。
2) 関連会社も含めた福利厚生事業サポート、健康サポートサービスの提供、事務システムの受託等保険と一体のトータルなサービスの提供に努める。
(3) 団体年金分野：確定給付企業年金、確定拠出年金など新たなマーケットに注力し、お客さまに選ばれるプレー ヤーとして一層の地位向上をめざす。また、資産運用ビジネスの観点から、一般勘定、実績配当型（特別勘定、投資顧問）ともに運用力の強化に努める。一般勘定団体年金について、健全性の確保とその残高構成の見直しを進める一方、実績配当型運用（特別勘定、投資顧問）については受託拡大を推進していく
(4) コラボレーション マーケティング サービス分野：金融機関による個人年金保険の窓販については、親密金融機関との連携により、お客さまと金融機関にとって魅力度の高い商品とサービスを提供し、金融機関マーケットにおいて業界トップレベルの協働態勢を築いていく。また、ライフスタイルや顧客ニーズの多様化に対応して、法人代理店やインターネット、通信販売といった新しいチャネルとそれにマッチした商品、サービスを開発し、お客さまの利便性を高めていく。そのためのインフラ強化策として、以下に取り組んでいく。
1) ＦＰ知識等の専門知識を有する営業・サービス支援担当者を全国に配置する。
2) コミュニケーションセンター機能を活用したダイレクトサービスを充実するとともに、お客さまのライフスタイルやライフステージ、商品の特性に応じたご加入後の情報サービスを提供していく。
(5) 損害保険事業：お客さまサービスの一層の向上と事業基盤の強化をめざし、関係当局の認可等を前提として、以下を推進していく。リテイル分野においては、自動車保険や火災保険を中心とするクロスセールスに重点を置いた取り組みを、ホールセール分野については、生命保険会社の損保子会社にふさわしい事業領域に重点を置いた取り組みを進める。
1) 明治損保と安田ライフ損保を経営統合する。安田ライフダイレクト損保は、現在の事業形態を継続する。
2) 統合後の新損保子会社は、生保事業とのシナジー効果が期待できるホールセールを中 心とする傷害保険と新種保険の分野に経営資源を集約する。
3) 統合後の新生保会社は、日本興亜損保から商品の供給を受け、営業職員チャネルを通じて提供する。なお、商品供給の詳細につきましては今後協議していく。
(6) 投資顧問・投資信託分野：投資顧問分野については、評価機関からの高い評価を引き続き堅持しつつ、一層の運用競争力向上に注力していく。投資信託分野については、マーケットの拡大が見込まれる確定拠出年金や個人変額年金の運用商 品として積極的に展開し、一定のプレゼンスを早期に確保することをめざす。また、ホールセールマーケットでは、特にニーズが高いと見込まれる機関向けを中心に積極的な取り組みを進める。
4. 資産運用方針：ＡＬＭに基づき、良好な運用成果を長期にわたり安定的に確保する運用をめざすとともに、適切なリスク管理による資産健全性の一層の向上を通じ、お客さまに信頼される資産運用を行なう。
(1) 円金利資産を中心に、安定収益の確保を最優先とした資産運用を行なう。また、市場および環境の変化に応じ、自己資本水準をふまえた資産運用を行なう。
(2) 適切なリスク管理のもと、リスクに応じた収益の獲得をはかる。特に、ポートフォリオの中核となる円金利資産については、保険の負債特性にも配慮した期間構造とするように努めていく。
(3) 資産運用リスクの多様化と複雑化に対応すべく、リスク管理態勢の強化および高度化を継続的に推進する。
(4) キャッシュ・フローに留意し、流動性の高い資産を適正な水準に維持する。
(5) 資産運用状況の適切かつわかりやすい開示により、透明性の高い運用に努める。
(6) 保険会社として高い公共性を有していることを認識し、資産運用における相互牽制が十分機能する内部管理態勢を堅持する。
5. 総合資本管理政策：健全性を担保する自己資本の概念を拡張し、将来を見据えた適切な尺度で自己資本を評価していくことで、将来にわたる健全性を確保していく。また、自己資本の積み上げに重点を置いた従来の自己資本政策を、統合リスク管理、ＡＬＭを包含した総合的な資本管理政策に発展させていく。
(1) 統合リスク管理、ＡＬＭ
1) リスク管理の高度化と自己資本の効率的活用をめざし、リスクを横断的に計量化し自己資本に連動して制御する統合リスク管理を推進する。
2) 中長期的視野に立って円金利資産による安定収益力を重視した「金利型ＡＬＭ 」への移行を推進する。
(2) 自己資本の増強、リスクの削減
1) 収益力の向上ならびに事業の効率化による内部留保の積み増しを最優先としつつ、市場環境の変化に対応した自己資本の調達を進めていく。
2) リスク性資産の圧縮に努め、特に国内株式については一般勘定に占める株式の比率を10％程度を当面の目標に流動化を進めていく（統合までに12％台まで引き下げる）。
6. ＩＴ戦略：新会社のビジネスモデルをスピーディーに展開するため、資源集約により戦略的なＩＴ投資余力の拡大をはかる一方、両社の培ったＩＴ活用ノウハウと業務知識に精通したＩＴコア要員の結集により、以下の「３つのＩＴ力」を強化、充実していく。
(1) お客さまへの先進商品や先進サービスの提供を支える「ＩＴインフラ」を充実していく。
(2) 全国ブロードバンド・ネットワークや最新鋭の営業拠点システム、業界最先端の情報インフラを活用し、営業職員をはじめとする営業・サービスチャネルへの「ＩＴサポート」を強化する。
(3) 新統合システムへの円滑な移行とその安定稼動に向け最優先で取り組む一方、アライアンス、共同事業化、アウトソーシング等を通じ、自社資源と外部資源を有機的に融合させることにより、技術力が高く効率的な「ＩＴ開発モデル」を構築する。
7. 人事制度：オープンで納得感の高い評価と処遇をビルトインした人事諸制度を確立し、以下を実現する。
(1) 全職員が自己実現に向け積極的に行動する挑戦意欲に溢れた企業風土を形成する。
(2) 高度な専門性や優れた総合力を持つ人材を育成する。
(3) 職務と実績に応じた公平な処遇制度や退職金制度を構築する。
(4) 競争力のある組織生産性や人件費効率の向上を実現する。
また、営業職員制度と人事制度のいずれにおいても従業員の勤続年数を継承し、公平な処遇を旨 とする。
【統合効果の実現】
1. 統合効果：事業費効率化と収益構造の改革等により2006年度を目処に年間約1,000 億円の統合効果をめざす。
2. 要員計画（営業職員除く）：収益性の高い分野や成長が見込まれる分野と顧客サービス分野に経営資源を重点的に再配置し、人 材の有効活用に努める。職員数は採用抑制と自然減等により、両社合計で2002年度始対比で約3,000名減少し、2007年度始に約10,000名体制とする予定。
3. 拠点計画：支社については2002年度始両社合計162支社を、統合時には約100支社程度とする予定。また、営業所等の営業・サービス拠点については2002年度始の約1,980拠点を、統合時には1,750拠点程度 とする予定。なお、支社、営業・サービス拠点とも、統合後も引き続き大型化と再配置を進めていく予定。
【統合作業の進捗状況】
2003年度中に期中合併することに伴い、2003年度始より実態的に両社が一体運営できるよう経営計画 や諸規定の統一、一体運営に必要な経営インフラの整備等に努めていく。統合作業の進捗状況のうち、主なものは以下の通り。
1. システム統合作業
(1) 基本方針：両社情報システムの統合に際しては、お客さまサービスに関するシステム品質の保証を最優先とし、スピードと経済合理性のバランスおよび両社の業務やシステムの特性を考慮し、各業務システム単位で最適な統合方式を選択している。
(2) プラットフォーム：両社とも共通のベンダーによるホスト･コンピューターを使用しており、親和性が高いシステム構造ではあるが、統合作業にあたってはシステム・ベンダーとの連携を図りつつ、複数システム間の連携処理など整合性のとれたテスト計画を実施していく。
(3) 開発体制：システム統合を確実かつ効率的に遂行するため、両社共用のシステム開発スペースを都内３ヵ所に確保し、両社システム要員約400 名（関連・協力会社を含む）が共同開発に取り組んでいる。両社全体のシステム開発要員は、約2,000名規模に達している。
(4) 進捗状況とスケジュール
1) 新会社のシステム基本計画の策定および要件定義をほぼ完了し、現在は、内部設計からプログラム製造の開発局面に入っている。
2) 主要開発は今年内に完了し、来年始以降、新システムのテストを開始する予定。また、システムテストの計画は、各システムごとの品質検証に加え、統合新会社を模したシステム環境において、各システム間の連携処理等全体テストを繰り返すことで、システム品質の確保に努めていく。
3) さらに、統合時のシステム移行計画、リスク管理およびバックアップ体制についても検討を進め、万全を期す。
4) なお、経営統合推進委員会事務局担当の明治生命・岩田勝三常務、安田生命・山本芳夫専務をシステム共同担当役員とし、経営統合の最大インフラとなるシステム統合の責任者に任命（岩田常務は2002年11月1日付で任命、山本専務は現在システムを共同担当）。
2. 人材交流等
(1) 人材交流
1) 2002年10月１日から全支社で、162名（両社81名ずつ）の人材交流を実施。各支社の事務職員が、両社の事務フロー、商品知識を習得し、支社業務運営の理解を深めることで、両社の事務と商品に精通したインストラクターを育成していく。
2) 本社部門においては、2002年3月1日から4名、4月1日から20名、10月１日から20名の人材交流を実施し、現時点で計44名（両社22名ずつ）が交流している。幅広い層の意欲ある職員を選抜するため、両社とも社内公募制も活用。同様の人材交流は、年明けにかけて、さらに拡大実施する予定。
(2) 人材の多面的評価の実施：統合時に公平で適材適所の人材配置を実現すべく、人材の多面的な評価を実施する。具体的には、全職員を対象とした両社共通の視点に基づく人材評価や、経営管理層等を対象とした両社人事担当役員等による面接などを、2002年度中に実施する。
(3) 採用活動の一元化：2003年度の新入職員の採用について、新会社の要員計画等をふまえ両社で連携している。2004年度の新入職員の採用については、両社で共同歩調をとり、合同セミナーや合同会社説明会等を開催する予定。
●Ｗｅｂアンケート：安全装置で調査（02年9月10日）
ダイレクトライン（www.directline.co.jp）では、秋の全国交通安全運動（重点運動項目：（１ ）高齢者の交通事故防止、（２ ）シートベルトとチャイルドシートの着用の徹底）実施に先立ち、６ 月に実施したインターネットによるカーライフに関する意識調査結果から特に自動車の安全装置（シートベルト、エアバック、チャイルドシート等）利用意識について抽出した結果を発表した。
シートベルトについては「自分が運転するときは着用している」９７ ％、「助手席に乗る際も着用している」８７ ％、「助手席の同乗者にもシートベルトを着用してもらう」８６ ％と、１９８６ 年からの義務化により着用の慣行が進み、着用率は非常に高いことが確認された。一方、着用義務がなく推奨されるに止まっている後部座席（後部座席搭乗者用）のシートベルトについては約８ 割の自動車に装備されているが、「絶対に必要なもの」と考えている人は３ 割程度にとどまり、必要性への意識が低いことがわかった。また、現在市場に投入されている安全装置の高度・標準化により「エアバック」の装備率は比較的高く（運転席では７２ ％、助手席５８ ％）、「絶対に必要」と考えている人も7割以上にのぼりった。
チャイルドシートについては、適用年齢（新生児から小学校就学児童）の子供を持つ人の保有・装着率は全体で約８ 割で、法制化され２ 年を経た現在でも約２ 割の人がチャイルドシートを所有・着用していない。また、チャイルドシートの必要性を感じている人は６１ ％と実際の保有・装着率よりも低く、｢必要性｣が軽視されている。子供を自動車に乗せる際のチャイルドシート使用状況では、適用年齢の子供を持つ人で｢必ず付けている｣６９％、｢だいたい付けている｣１９ ％、と合計で８ 割以上が恒常的に装着・使用していますが、１ 割の人が｢あまり付けていない｣と回答。また、チャイルドシートを｢子供の安全を守るためには絶対必要｣と認識している人は全体で５２ ％、適用年齢の子供を持つ人に限っても｢絶対必要｣５３ ％、｢あったほうが良い｣３３ ％と自動車運転時の子供の安全確保に対する意識が高いと断定できない現況が現れている。また、チャイルドシートを装備として自分の車に「絶対必要なもの」と考えている人はわずか１９ ％で、カーナビゲーションシステムの３３ ％を下回り、CD チェンジャーと同率。同様に自動車に必要な装備としてETC （高速道路の料金自動支払機）を「絶対に必要」と考えている人は全体の５ ％にとどまっている。
●Ｗｅｂアンケート：運転頻度高い関西圏（02年8月6日）
ダイレクトライン（安田ライフダイレクト損害保険：www.directline.co.jp）では、今年６ 月、カーライフに関する意識調査を首都圏（東京都、千葉県、埼玉県、神奈川県）、関西圏（大阪府、京都府、兵庫県、滋賀県、奈良県）の３０ 代から４０ 代の運転免許保持者で自動車を所有する男女1,000 人（首都圏：男女各２５０ 人、関西圏：男女各２５０ 人）を対象にインターネットによるアンケートを実施。
車の利用（運転頻度）では、｢ほとんど毎日運転｣する人が関西圏では42 ％と最も多いが、首都圏では｢ほとんど毎日運転｣(33 ％)と「週2 ～3 回」（30 ％）とが近い割合で並び、関西の方が運転頻度が高い。また最頻利用目的については「買い物」が首都圏では67 ％と関西圏の55 ％より高く、またそれ以外の通常の利用目的を見ても(複数回答)「日帰りドライブ」（68 ％）、「旅行」（66 ％）ともに関西圏を上回る。首都圏では車の利用は週末を主にレジャー指向が強い一方、関西圏では４ 割以上が｢ほとんど毎日運転｣と回答し、通勤・仕事での利用も高いことから、関西圏の方が平日を含め日常の車の利用率が高いことが明らかになった。
自動車購入については新車、中古車を含め過去５ 年以内（1997 年～2001 年）の購入者が全体の７ 割と高い割合を示し、また全体の８ 割が新型車で車を購入するなど、首都圏、関西圏ともに活発な購買動向がみられる。また、自動車の平均購入価格（新・中古車合わせ）全体は２３０ 万円で、支払い方法の６ 割以上が現金で購入しており、次いで自動車メーカー、ディラーのローン（22 ％）、銀行のオートローン（7 ％）、クレジットカード会社のローン（4 ％）、その他（3 ％）。車購入の要素における男女差では、男性が性能・価格を重視している一方で、女性は性能、価格に加え、｢有名メーカーの車であること｣、｢センスが良いと思われたい｣等の項目を車選びの要素として上げ、女性は車にも｢他人からどう見られるか｣を気にしている傾向が見られた。車に対する価値観については回答者の７ 割以上が｢道具｣として認識し、｢社会的地位を示す｣、｢自慢するためのもの｣を大きく上回った。
車の低公害仕様、リサイクリングに関しての回答では、電気自動車、ハイブリッドカーともに「価格」、「性能の向上」、「利用環境の整備」など条件が整えば、購入を検討するとの回答が全体で８ 割を越え、またリサイクル部品利用についても「利用を検討していきたい」（16 ％）、「機会があれば、利用を検討してもよい」（60 ％）と全体で７ 割以上の回答者がリサイクル部品の利用に肯定的な回答。首都圏、関西圏ともに最も人気の高かった車のボディカラーはシルバー、次いで、白、紺、黒の順。
●Ｗｅｂアンケート：６割が「保険料高い」（02年7月22日）
今年６ 月、インターネットアンケートによる自動車保険（任意保険）に関する消費者意識調査を首都圏（東京都、千葉県、埼玉県、神奈川県）、関西圏（大阪府、京都府、兵庫県、滋賀県、奈良県、和歌山県）の３０ 代から４０ 代の運転免許保持者で自動車を所有する男女1,000 人を対象に実施した。
その結果、保険料の平均金額は年間で５万７,９６２ 円、回答者全体の６０ ％が現在支払っている保険料について「高い」と感じており、地域別では「高い」が関西圏で６６ ％、と首都圏の５６ ％を上回った。また、本人名義で自動車保険に加入している割合は全体の５９ ％。男性は９０ ％が本人名義であったのに比べ、女性では７１ ％が本人以外（配偶者、家族）名義で自動車保険に加入し、「自分の車を所有している人」に限定してみると、男性は９５ ％が本人名義の保険に加入しているのに比べ、女性では３７ ％が本人以外（配偶者、家族）名義で自動車保険に加入していることが明らかになった。
現在加入している保険会社（商品）を選択した基準として「事故への対応が良さそう」が３６ ％ともっとも高く、次いで「保険料がそれまでより安くなったから」３０ ％、｢信頼できる会社だから｣２２ ％、｢友人・知人に薦められたから｣２０ ％となっており、特に首都圏、関西圏での地域差はない。自動車保険の加入（選択）にあたっては事故処理能力と保険料を重視する傾向が見られ、既加入自動車保険会社の変更については「すでに変更を検討している」、「他によい保険会社（商品）があれば変更したい」とする回答者が全体で５０ ％を越え、地域別での顕著な差異はみられなかったものの、保険会社（商品）の変更について男性の６ 割以上が積極的であったのに比べ、女性は５ 割弱に止まる。
ダイレクトラインＵＲＬ：www.directline.co.jp