各社の商品・サービス最新情報
「各社の商品・サービス最新情報」の各種印刷物・資料等への引用・使用については出典(本ホームページ名とURL)を明記してください。
●車上荒らしで219名の顧客情報紛失(04年11月4日)
10月29日夜、福岡県北九州市若松区高須で同社営業職員が車上荒らしに遭い、盗難物の中に同社北九州支社水巻営業所が担当する顧客の一部である219名に関する情報(氏名、生年月日、住所、電話番号、保険契約の内容)が記載されているものが含まれていた。盗難が確認された同日夜、北九州市着松区高須交番に届け出、現時点では、当該資料を含めた盗難物は発見されていないが、すでに該当顧客については、事情説明ならびにお詫びの訪問を開始している。当該資科には、顧客に関する健康情報、口座情報等の情報は含まれていない。また、情報が不正に利用された等の事実は確認されていない。なお、盗難物の中に携帯パソコンが含まれているが、当該携帯パソコンは第三者による使用ができないよう、厳重なセキュリティー対策が施されている。同社では、「従来から、顧客に関する情報の保護については、細心の注意を払ってきたが、盗難の被害により、関係者に多大な迷惑、心配をかけることになったことを深くお詫び申しあげる。本件を厳粛に受け止め、これまで以上に顧客に関する情報保護の強化に取り組んでいく」としている。
●中越地震被災者に食糧支援(04年10月29日)
新潟県中越地震の被害に対して災害救助法適用地域の契約に関する特別取扱措置(生保業界ページで既報)を実施するとともに、新潟県中越地震災害対策本部からの非常用食糧支援要請に応えて、乾パン5000缶を贈った。
●「サクセスA」進捗、第3分野新契約P30%増に(04年10月8日)
03年度から新経営戦略「サクセスA」を本格的に展開、顧客満足度と収益力の向上を通じ、「顧客に最も信頼される生命保険会社」となることを目指しているが、上半期の「サクセスA」の進捗状況を発表。
《保険業績の見通し》
上半期の新契約年換算保険料(新契約+転換純増加)は、第三分野では前年同期比約130%、全体では前年同期比約90%となる見込み。解約・失効契約年換算保険料は、前年同期比約55%と大幅に減少する見込み。
その結果、上半期末の保有契約年換算保険料は、第三分野では年度始比約106%、全体では年度始比約97%となる見込み。
04年4月には「生活習慣病保険」「介護終身年金保険」「介護一時金保険」を新発売、発売以来の販売件数は、それぞれ約9.4万件、約5.4万件、約9.5万件となっている。10月には、主力商品の「保険王」契約顧客の保障見直し時において「キャッシュレス保障見直し制度」の取り扱いを開始、顧客利便性のさらなる向上を図っている。
また、営業職員のほかに、顧客サービス専門スタッフである「サービスメイト、サービススタッフ、オフィスサービススタッフ」を全国に869名(04年9月現在)配置し、顧客サービス活動を行っているが、04年1月から、顧客のライフスタイルの多様化に対応、営業職員による「土曜日の訪問業務」を展開している。さらに04年6月から、担当者による訪問サービスに加え、「サービスコール」(同社から顧客へのコール)を開始するなど、顧客により満足され、契約継続へさまざまな取り組みを強化している。
営業職員の育成率・効率の向上では、入社後初期の教育や実践訓練の充実、新人営業職員に関する人事制度改正を行ったこと等により、新人営業職員の7月目育成率が80%近くまで向上(前年同期より約10ポイント向上)。また、営業職員1人当たりの新契約年換算保険料は前年同期を上回っている(前年同期比約102%、前々年同期比約128%)。一方、契約継続率の向上では、顧客ニーズに基づいた商品の提供およびコンサルティングセールスの実施を背景に、契約の継続率は向上(7月目継続率
前年同期差約+5%)。
04年9月末で、ソルベンシーマージン比率はほぼ前年度末並みの500%台半ば(前年度末は56.3%)、実質純資産額もほぼ前年度末並みの3000億円台前半(前年度末は3498億円)となる見込み。また、04年9月末の株式含み損は約190億円(前年度末は49億円)、有価証券全体の含み損は約470億円(前年度末は244億円)となり、若干増加。
●社内募金を福祉団体に寄付(04年10月1日)
毎年7月の「朝日の月醵金」で全社的な社内募金を実施。47回目の今年度は愛育養護学校など社会福祉11団体に総額572万円を寄付。これまでの醵金累計額は2億6700万円。
●本社を都内大手町に12月移転(04年9月29日)
本社を現在の東京都新宿区西新宿から千代田区大手町の朝日東海ビル(同社共同所有ビル)に移転し、12月27日から業務を開始。
今回の移転を機に、コスト削減と保有資産の有効活用を図るとともに、新経営戦略「サクセスA」を一層強力に推進し、「顧客満足度」と「収益力」の向上を実現していく。
《本社機構の所在地》
▽大手町本社:〒100-8103 千代田区大手町2-6-1
朝日東海ビル、電話番号=03−6225−3111(代表)(業務開始12月27日)
▽多摩本社(事務・システム統括部門):〒206-8611
多摩市鶴牧1-23
▽代田橋オフィス(検査統括部門、不動産ユニット、団体収納チーム):〒168-8506
杉並区和泉1-22-19 朝日生命代田橋ビル(業務開始12月13日)
▽東日本診査室:〒163-0641 新宿区西新宿1-25-1
新宿センタービル41F(業務開始12月6日
※多摩本社の所在地については変更なし。
また、顧客窓口は、新本社の1階に「大手町サービス窓口」を開設、「新宿サービス窓口」は「新都心統括支社」(新宿区西新宿1-25-1 新宿センタービル11階)に移設する。
●「保険王」に家族優遇制度など新制度導入(04年9月24日)
10月4日から、主力のユニバーサル商品「保険王」の加入時と保障見直し時において、@家族(同一世帯)での通算取引額に応じて、「保険王」加入時の保険金額要件を緩和する「家族まるごと優遇制度」、A保障見直し時の初回保険料を積立金から充当する「キャッシュレス保障見直し制度」の取扱を実施。
「家族まるごと優遇制度」は、同一世帯での通算取引額(契約者が同一の既契約、およびその配偶者を契約者とする既契約の取引額の合計。新契約同時加入分含む)が3000万円以上の場合に、妻・子に「保険王」加入時の保険金額要件を緩和する(非適用の場合に比べて換算保険金額・保険料とも引き下げられる)もの。適用要件は、契約者は既契約と同一またはその配偶者。被保険者年齢は男性15〜19歳、女性15〜49歳。
「キャッシュレス保障見直し制度」は、「保険王」では1年ごとに保障見直しが可能だが、変更後契約・追加契約の初回保険料等を従来の現金等での払込に替えて、積立金から充当するもの。
その他の改定では、一時払終身保険の予定利率は10月4日以降、現行1.5%から1.25%に引き下げる。
●3月期決算:保有10.9%減、収保等11.6%減に(04年5月28日)
04年3月期決算を発表。個人保険・年金の営業成績は、主力の介護・医療保障分野のユニバーサル型商品による第三分野の新契約年換算保険料が前年同期比85.6%増と伸展し、個人保険・年金の新契約年換算保険料は2.3%増の319億円を上げたが、営業職員数が18.3減の1万4878人に落ち込み、新契約高では55.5%減の3兆4680億円。解約失効高は24.3%縮減し8兆2724億円(解約失効率11.9%)で減少傾向にある。保有契約年換算保険料は第三分野が4.3%増となったが、個人保険分野全体では8.3%減の5779億円となり、保有契約高では10.9%減の61兆9857億円。リテール市場特化政策により団体保険の新契約高は80億円、保有契約高は72.9%減の2兆720億円。団体年金の保有契約高(責任準備金)は22.4%減の1549億円。
収支面では、経常収益は32.8%減の1兆3016億円で、うち保険料等収入が11.6%減の6794億円(うち個人分野の保険料等収入は9.4%減の6134億円)、資産運用収益が19.9%減の2266億円などとなり、経常利益は著増し636億円。当期未処分剰余金は69.5%増の681億円、今期は社員配当準備金を24億円繰入、差引純剰余金は著増し359億円を計上。
その他の諸指標では、平均予定利率は4.13%となお高止まりしており、逆ざや額は11.5%増加し983億円。基礎利益は11.6%減の669億円。財政状態は、総資産が2.3%減の6兆4473億円。実質純資産額は48.1%増の3498億円(一般勘定資産に対する実質純資産比率は5.46%)。有価証券含み損益は国内株の上昇により1382億円増加したもののマイナス244億円。株式含み益がゼロとなる水準は日経平均株価で1万1500円程度。ソルベンシーマージン比率は199.9ポイント上昇し560.3%。
<新任役員異動>
1、6月1日付
▽執行役員営業総局業務担当副総局長(同副総局長)両角庄太郎
2、7月2日付
▽取締役常務執行役員営業企画統括部門長(常務執行役員同部門長)佐藤美樹
▽取締役(社外・昭和女子大学教授)板東眞理子
●順調に経営改革が進捗、55条基準をクリア(04年4月23日)
平成14年2月に経営改革計画「プロジェクトR」を策定、平成15年度末までの2年間、集中的に経営改革を進捗し、収益性・健全性の向上に取り組んだ。また、平成15年1月には新経営戦略「サクセスA」を策定、収益力の向上に本格的に取組んでいる。「プロジェクトR」は平成15年度末をもって計画期間を満了、ほぼ計画どおりの成果を収めた。現在推進している「サクセスA」も含め、その成果を平成15年度決算の見通しと共に概略発表。
<「朝日生命プロジェクトR 」の総仕上げ>
〈当初の計画内容と成果〉(@計画内容A成果B参考値)
(1)基金の増額:@基金を1500億円調達。A平成14年8月までに基金1610億円調達。B基金の総額(基金償却積立金含む)=平成13年度始500億円、平成15年度末2610億円。
(2)含み損の一掃:@含み損の一掃。A平成16年3月末現在の株式含み損▲50億円程度(月中平均)。月末時価では+200億円程度の含み益。B株式含み損=平成13年9月末▲5022億円、平成15年度末約▲50億円。
(3)国内株式残高の削減:@株式残高を総資産の8%程度に削減。A平成16年3月末の株式残高は総資産の約9.3%。B国内株式総資産比率=平成13年度始16.3%、平成15年9月末8.7%、平成15年度末約9.3%。
(4)企業保険分野の縮小・撤退:@団体保険は漸次縮小、団体年金については撤退。A方針通り団体保険は縮小、団体年金は本体での受託から撤退を推進。B保有残高=平成13年度始団体保険22兆円、団体年金2兆円、平成15年度末団体保険約2兆円、団体年金約1500億円
(5)関連会社の削減、海外現地法人の全廃:@関連会社の解散・事業売却により最終的には10社程度に削減。A解散、事業売却、合併等により、計画通り関連会社を削減。B関連会社=平成13年度始42社、平成15年度末12社。
(6)営業組織の効率化:@支社・営業所の大型化・効率化をすすめ、再編を行う。Aほぼ当初計画の再編を終了。事務の二層化により迅速・均質なお客様サービスを実現。B営業組織=平成13年度始83支社、929営業所、平成16年度始58支社、716営業所
(7)事業費総額の削減:@平成15年度に事業費総額を平成13年度より400億円削減。A計画を大きく上回る削減を達成。B事業費=平成13年度2022億円、平成15年度見込1345億円、平成16年度予算1280億円。
(8)内勤4000名体制:@内勤職員数は平成14年度末までに2255名削減(平成13年度始対比)し、4000名体制を構築。A平成15年度始内勤職員数(総合職・専任職の合計)は3890名。4000名体制を下回り達成。B内勤職員数=平成13年度始6255名、平成16年度始3821名。
(9)経営体制の刷新:@役員数の大幅削減と、執行役員制度の導入。相談役制度の廃止。A平成14年度から執行役員制度の導入。取締役数を大幅削減。相談役制度の廃止。社外取締役を1名増員。B取締役数=平成13年度始24名(うち社外役員2名)、平成16年度始11名(うち社外役員3名)
<「サクセスA」の進捗状況>
「サクセスA 」初年度の平成15 年度においても着実に成果が現れており、主要項目の成果につき以下の通り。
(1)平成13年4月に発売した「保険王」の販売は好調を維持しており、発売後3年間で110万件を突破した(3月までの累計販売件数は約114万件)。特に、平成15年4月に発売したシニア層向け専用商品「保険王カイゴとイリョウ」の販売件数は前年比293%の販売実績となった。なお、平成16年4月には生活習慣病や介護に備えるための新商品を発売し、販売件数の増加を目指している。
(2)解約件数は平成14年度に引き続き大幅に減少し前年比64%(平成14年度は前年比65%)、特に解約の落ち着いた下期は前年比51%となった。
(3)営業職員の育成に注力した結果、平成15
年度の営業職員の7月目育成率は平成14年度に比べ12ポイント程度向上し、約71%となった。
(4)営業職員の個人能率も大幅に向上しており、営業職員一人当たりの販売件数は前年比105%、うち「保険王」の営業職員一人当たり販売件数は前年比120%となった。
<平成15年度決算の見通し>
(1)ソルベンシー・マージン比率は500%台半ばを超える水準(平成14年度360.4%)となる見込み。
(2)実質純資産額は3500億円前後(平成14年度2363億円)となる見込み。
(3)保険事業本業のフロー収益である基礎利益は670億円前後(平成14年度757億円)となる見込み。前年度に比べると減少したが、主に縮小・撤退を進めている団体保険・団体年金の収益減少による影響。
(4)第三分野商品・シニア層向け商品の販売に注力しており、平成15年度より業績評価を保険料ベースに変更した。新契約の年換算保険料は前年比約102%で、特に第三分野では前年比約186%となる見込み。また、解約・失効契約の年換算保険料は前年比約68%となる見込み(従来指標である保険金額ベースの新契約高は前年比約45%、解約失効高は前年比約76%)。
(5)平成15年度決算に基づく剰余金処分案は5月の取締役会にて立案し、総代会で最終決定するが、保険業法第55条基準はクリアする見込みで、また基金利息・団体保険配当の財源は確保できる見通し。
●藤田社長の入社式訓示(要旨)(04年4月1日)
経営改革計画「プロジェクトR」、新経営戦略「サクセスA」の2大経営改革の遂行により、収益力とお客様満足度を高め、お客様に最も信頼される生保会社になることを目指している。「サクセスA」の良芽が着実に表れているが、今年度は実績でその結果を出す年度にしなければならない。この現況を前向きに捉え共に取り組んで欲しい。
当社が最終的に目指すものは財務の健全性や収益力の向上だけではなく、その先のお客様の信頼の獲得にある。皆さんにもこれから始まる日常業務の中で、どのようにすればお客様に信頼されるのか、どのようにすればお客様から評価され選んでもらえるのかを常に意識していただきたい。
新しい人生の門出に際し、第1に常に正道を行って欲しい、第2に変化に挑戦して欲しい、第3に問題意識を持って欲しい。21世紀は皆さんの時代だ。皆さんの世代が社会を動かし、朝日生命を動かしていく。「凍土を突き破るは若い新芽にあり」の言葉の如く、のびのびと大きく、力強く羽ばたいて欲しい。
●生活習慣病保険など第三分野3新商品発売(04年3月22日)
4月2日より、ユニバーサル型主力商品「保険王」の保障バリエーションとして、@医療分野で生活習慣病保険、A介護分野で介護終身年金保険・介護一時金保険の第三分野3新商品を発売。これにより、「保険王」は介護保障・死亡保障・医療保障をそれぞれ独立した「保険ユニット」で準備し、個別の保障ニーズに柔軟に対応した提案が可能となる。また、(財)朝日生命成人病研究所と共同で、「生活習慣病に関する情報提供」や「生活習慣病予防のためのセミナーの開催」などのサービスも行う。
<新商品の特色>
(1)生活習慣病保険
@従来の成人病入院特約で保障していた5大疾病(ガン・心臓病・脳血管疾患・糖尿病・高血圧性疾患)に、新たに肝臓病・腎臓病を加えた7大生活習慣病による入院を重点保障する。
A7大生活習慣病のうち、ガン・脳卒中・慢性腎不全などで特に治療費負担が大きくなる所定の状態や手術には一時金(複数回支払)で保障する。
(2)介護新商品
@支払対象となる介護保障の範囲を公的介護保険の要介護2以上に相当する状態まで大幅に拡大(従来の介護保障の範囲は公的介護保険の要介護4以上に相当する状態)。
A介護一時金保険の介護見舞金は、公的介護保険の要介護1以上に相当する状態から受け取れる。
<生活習慣病保険の概要>
(1)給付内容
▽生活習慣病入院給付金:被保険者が所定の生活習慣病を直接の原因として、所定の病院または診療所にその治療を目的とする入院をしたとき。
▽7疾病給付金
▼ガンと診断確定されたとき
▼@急性心筋梗塞により労働の制限を必要とする状態が60日継続したとき、または所定の手術を受けたとき、A拡張型心筋症により労働の制限を必要とする状態が60日継続したとき、または所定の手術を受けたとき
▼@脳卒中により言語障害等の他覚的な神経学的後遺症が60日継続したとき、または所定の手術を受けたとき、A脳動脈瘤が破裂したとき、または所定の手術を受けたとき
▼@慢性腎不全により永続的な人工透析療法を開始したとき、A慢性腎不全により腎移植手術を受けたとき
▼@肝硬変による食道静脈瘤が破裂したとき、または所定の手術を受けたとき、A肝硬変により肝移植手術を受けたとき
▼@糖尿病性網膜症により所定の手術を初めて受けたとき(両眼の視力の和が初めて0.08
以下となり、回復の見込みがないときは、所定の手術を初めて受けたものとみなす)、A上肢または下肢に生じた糖尿病性壊疽により1手の1手指以上または1足の1足指以上について所定の切断術を受けたとき
▼高血圧性疾患による(解離性)大動脈瘤が破裂したとき、または所定の手術を受けたとき
※被保険者が、最終の7大疾病給付金の支払事由に該当した日からその日を含めて「2年を経過した日」の翌日以後、新たに7大疾病給付金の支払事由に該当し、次の要件を満たしている場合「7大疾病給付金」を支払う。○新たなガンの診断確定であること、○急性心筋梗塞または脳卒中を新たに発病していること、○脳動脈瘤、食道静脈瘤、糖尿病性壊疽または(解離性)大動脈瘤が新たに生じていること。慢性腎不全による永続的な人工透析療法、腎移植手術については「原因となる疾病が新たに発病していること」などの要件はない。
▽死亡給付金:被保険者が死亡したとき
(2)支払金額
▽生活習慣病入院給付金:1回の入院につき、生活習慣病入院給付金日額×入院日数
▽7大疾病給付金:1回につき、生活習慣病入院給付金日額×200倍
▽死亡給付金:生活習慣病入院給付金日額×100倍
(3)支払限度・支払回数
▽生活習慣病入院給付金:1入院「120 日」または「360
日」(新総合医療保険の型と同一)、通算1000日
▽7大疾病給付金:複数回支払。ただし、最終の「7大疾病給付金」の支払事由に該当した日から「2年以内」に、新たに支払事由に該当しても「7大疾病給付金」は支払わない。また、支払事由に複数同時に該当した場合でも、「7大疾病給付金」の重複支払はない。以下の7大疾病給付金の支払いは、保険期間を通じ1回限り。○拡張型心筋症により所定の状態のとき、または所定の手術のとき、○慢性腎不全により永続的な人工透析療法を開始したとき、○糖尿病性網膜症により所定の手術を初めて受けたとき。
▽死亡給付金:1回>
(4)契約年齢範囲:「保険王」15〜75歳、「保険王カイゴとイリョウ」男性50〜75歳・女性45〜75歳
(5)取扱金額(新規・通算):給付金日額=最低2000円〜最高2万円(1000円きざみ15〜65歳、500円きざみ66歳〜)
(6)保険期間:定期タイプ5〜22年(1年きざみ)、25〜45年(5年きざみ)、50〜80歳(5歳きざみ)、終身タイプ=終身(終身払)
<介護終身年金保険の概要>
(1)給付内容
▽第1回介護年金:被保険者が所定の特定要介護状態(公的介護保険の要介護2以上に相当)に該当し、180
日間継続したとき、介護年金額を支払う。
▽第2回以後の介護年金:第1回介護年金の支払後、被保険者が生存しているとき介護年金額を支払う。なお、5年後に再査定を行い、第6回介護年金支払予定日に特定要介護状態に該当している場合、以後、終身にわたり介護年金を支払う(5年後の再査定時に特定要介護状態に該当しなかった場合は介護年金の支払いを停止する)。ただし、再度、介護年金の支払事由に該当したときは、そのときから介護年金を終身にわたり支払う(5年後の再査定あり)。
▽死亡給付金:被保険者が「保険期間中」または「介護年金支払期間中」に死亡したとき介護年金額
(1回分の介護年金額)を支払う。
(2)契約年齢範囲:「保険王」15〜75歳、「保険王カイゴとイリョウ」男性50〜75歳・女性45〜75歳
(3)取扱金額(新規・通算):介護年金額=最低24万円〜最高1000万円(1万円きざみ)
(4)保険期間:定期保険などの死亡保障や介護一時金保険と同時に加入する場合、それぞれ同一期間となる。
<介護一時金保険の概要>
(1)給付内容
▽介護保険金:被保険者が所定の特定要介護状態(公的介護保険の要介護2以上に相当)に該当し、180
日間継続したとき、介護保険金額を支払う。
▽介護見舞金:被保険者が加入後180 日以上経過後に所定の軽度要介護状態(公的介護保険の要介護1
以上に相当)に該当し、180 日間継続したとき、介護保険金額×5%を支払う。介護見舞金の支払いは、保険期間中1回のみ。介護見舞金の支払いがないまま介護保険金の支払事由に該当した場合、介護保険金額に介護見舞金相当額を加算した金額を支払う。
▽死亡給付金:被保険者が死亡したとき、介護保険金額×10%を支払う。介護保険金を支払った場合、契約は消滅するため、その後死亡した場合でも死亡給付金は重複して支払われない。
(2)契約年齢範囲:「保険王」15〜75歳、「保険王カイゴとイリョウ」男性50〜75歳・女性45〜75歳
(3)取扱金額(新規・通算):介護保険金額=最低100万円〜最高500万円(100万円きざみ)
(4)保険期間:定期保険などの死亡保障や介護終身年金保険と同時に加入する場合、それぞれ同一期間となる。
●「サクセス」進捗で機構改革(04年3月8日)
4 月1 日付で組織機構改正・役員異動を実施。
<機構改革>
平成15 年度において顧客満足度の向上と収益力の強化を目的とした新経営戦略「サクセスA
」を本格展開し、収支構造の抜本転換に向けて強力に取り組んできた。平成16
年度は、この「サクセスA 」で掲げた諸項目の実現を果たすべく、本社組織機構において以下の改正を実施する。
1 .「統括部門」の新設:財務統括部門における財務第一U
(ユニット)と財務第二U の統合(下記参照)、ならびに資産運用関係部門の管理スパンを総合的に勘案し、現行資産運用統括部門不動産U
を財務統括部門に移管のうえ、「財務・不動産統括部門」を新設。これに伴い財務統括部門は廃止。
2 .「U 」(ユニット)の改正
(1)財務統括部門の改正
○財務第一U ・財務第二U の統合:現在、財務統括部門は、財務第一U
および財務第二U の2U 体制となっているが、平成15
年度中に財務第二U の主要課題であるリスク管理債権の大幅な削減等が実現できる見込みとなったこと等を受け、業務運営を一層効率化させるべく、財務第一U
と財務第二U を統合し「財務U 」を設置。
(2)ソサイエティ&カスタマーコミュニケーション統括部門(SCC
統括部門)の改正
@お客様サービス推進U の改称および「お客様相談U
」の新設:「お客様満足度(CS )向上委員会」において、顧客および役職員の声を広く収集するとともに、それらを経営戦略等に反映させるべく、全社的な取組みを行っている。このCS
向上委員会の事務局であるお客様サービス推進U
の機能強化を図るとともに、組織名称を「お客様サービス企画U
」に改称。これに伴い、個々の顧客からの申し出への対応の充実を図るため、顧客対応機能をお客様サービス推進U
から分離し、専管組織として新設する「お客様相談U
」に移管する。
A社会貢献室長の改称:現行の社会貢献室長を「CSR
推進室長」に改称し、CSR (Corporate Social
Responsibility =企業の社会的責任)に関する検討、総合的な立案・調整を行う。
(3)リスク管理統括部門の改正
○コンプライアンス統括U の機能強化:コンプライアンス態勢の更なる強化を図るべく、コンプライアンス会議の機能を強化するとともに、コンプライアンス統括U
に「シニアコンプライアンス・オフィサー(SCO
)」(担当する本社各U および統括支社・支社のコンプライアンス推進状況の確認および評価を行うとともに、各組織が抱えるコンプライアンス上の問題点の改善に向けた支援・指導等を行う )、統括支社・支社に「コンプライアンス・オフィサー(CO
)」(統括支社・支社の法令遵守状況・コンプライアンス推進状況の確認および問題点の把握等を行う。当面、「コンプライアンス・オフィサー(CO
)」は、統括支社の総務室長および支社の総務課長が兼務)を配置。
(4)営業総局の改正
○リテール営業U および営業教育U の改称:営業職員の営業力・個人能率の更なる向上を図るとともに、営業職員の独自性の発揮を実現すべく、所管機能の見直しを行うとともに、リテール営業U
を「リテール開発U 」に、営業教育U を「育成強化U
」に改称する。
(5)事務・システム統括部門の改正
○「事務センター」の新設:個人保険において、集中的かつ効率的な処理の可能な契約管理事務を一元的に処理する組織として、「事務センター」を新設。
<役員異動>
(昇任)
▽常務執行役員東京統括支社長(執行役員同支社長)川床憲一 ▽常務執行役員(執行役員)佐藤美樹
●藤田譲社長の年頭所感要旨(04年1月5日)
当社は「プロジェクトR」「サクセスA」の2大経営改革により、収益力と顧客満足度を高め、お客様に最も信頼される生命保険会社を目指している。昨年は全社一丸となって取り組み、着実な成果を挙げた。今年はさらに取り組を推進し、新たなビジネスモデルを確立し、「新生・朝日生命」のプレゼンス向上を図っていかなくてはならない。
忘れてならないのは財務の健全性や収益力の向上の先にあるお客様からの信頼の獲得であり、役職員一人ひとりが常にお客様の信頼の獲得を基軸に業務に取り組んで欲しい。そのために不可欠なのが「コンプライアンス文化の醸成」と「お客様満足度の向上」である。コンプライアンスを企業文化として根付かせていかなければ信頼される生命保険会社には到底なりえない。昨年10月に発足させたお客様満足度向上委員会を中心に、お客様と役職員の声を広く収集し、それらを経営戦略・業務運営に反映させることにより、お客様満足度向上に向けた取り組みを全社的に推進していく。
「プロジェクトR」「サクセスA」により、全役職員の心と力を結集して大きな山を乗り越えてきたが、さらにこの1年を「変革から実現の年」にしたい。
●「サクセス」で土曜日訪問など新サービス開始(03年12月26日)
顧客満足度の向上により収益力の強化を図ることを目指した新経営戦略「サクセスA
」を今年度より本格的にスタートしたが、アクション・プログラムの一環として、営業職員の土曜日訪問の実施など、顧客へのアフターサービスやアクセス等の拡充・見直しを行う。
<新サービス制度・システムの概要>
1.土曜日の訪問業務の実施:平日の面談が難しい顧客へのサービスを拡充するため、平成16
年1 月より、ニーズが高い全国約120営業拠点から、順次、営業職員による休日の訪問業務を開始する。昨今、インテリジェント対応ビルなどで企業の職域での面談には制約がある場合が多い。また、エリア(地域)での顧客アクセスについても、夫婦共稼ぎの家庭が増え、平日の不在率が年々高まっている。こうした現状を踏まえ、今回、土曜日訪問業務をスタート、営業職員による保険コンサルティング・アフターサービス機会を増大させ、フェイス・ツー・フェイスの面談を行うことにより、顧客満足度の向上を図る。
現在、お客様サービスセンター(コールセンター)においても、土曜日に電話による相談・手続案内を実施しているが、営業職員による訪問手続は、資料や携帯端末を活用しながら面談できることから、休日の訪問業務には、今後ニーズが高まっていくものと想定している。
当面、休日の訪問業務は、毎月第二土曜日の9:00〜17:00で、取扱い業務は保険契約に関する相談・手続業務。
2.“AICOS ”(顧客情報システム)の稼働:営業職員の顧客に対するアフターサービスやアクセスの充実を支援するシステムとして、平成15
年12 月29 日より、“AICOS ”(あいこす:顧客情報システム)を稼働開始する。今回、稼働を開始する機能とは、個人保険の主な手続きが発生した翌営業日に、その情報を担当営業職員に通知するもので、これにより営業職員が手続きをスピーディーかつタイムリーにフォローできる。
例えば、住所変更手続が完了した翌営業日には、担当の営業職員に新しい住所を連絡。さらに、過去の手続情報はデータベースに蓄積していくことから、担当営業職員が変更となった場合にも、連続性のある顧客サービスが提供できる。
<AICOSシステムの流れ>営業職員、コールセンター、来店、インターネットなど、さまざまなチャネルから集められる顧客情報を集約化→顧客単位に発生する様々な取引の情報を一元管理→担当営業職員に対して顧客情報をフィードバック→顧客に対するアフターサービス・アクセス内容の充実
3.その他のサービスの見直し:「朝日生命サンクスサービス」の一つで、ポイントに応じてプレゼントと交換する「サンクスポイント」は、利用度合いが低いことから、ポイントとプレゼントの交換を今回の応募期間(平成16
年2 〜4 月実施予定)をもって終了する。これに伴い、顧客が保持しているポイントについては、残さずに精算できるよう対応する。
●上半期業績:保険料等収入15.4%減(03年11月27日)
03年度上半期業績を発表。保険成績は、個人保険・年金の新契約高は主力第三分野商品の傾斜販売などにより前年同期比55%減の1兆8613億円余。新契約年換算保険料では1%減と横這い(第三分野は77%増)。解約・失効高は14%減の4兆8012億円。保険料ベースの解約・失効率は5.4%(0.7%減)。保有契約高は年度末比6%減で65兆1840億円。年換算保険料ベースでは5%減(うち第三分野2%増)。抑制・縮小政策を採っている団体保険の保有契約高は22.3%減の2兆4590億円、団体年金の保有契約高は49%減の1721億円。収支面では、保険料等収入は15.4%減の3343億円、資産運用収益が17.2%減の938億円、基礎利益は4.7%増の307億円余、経常収支残高は104%増の133億円。資産面では、総資産は前年同期比8%減の6兆5914億円。体力指標の時価ベースの実質純資産額は15.1%増の3437億円。ソルベンシーマージン比率は201ポイント増加し615%。
●SM比率約600%に、順調に経営改革進捗(03年10月14日)
9月末の経営改革施策「プロジェクトR」「サクセスA」の進捗状況を発表。
<プロジェクトR関連>
(1)資産のリストラ:国内株式残高は9月末6050億円と、3月末よりさらに1500億円削減。9月末の国内株式含み損益は−460億円と3月末より1670億円も改善。有価証券全体では−620億円で約1500億円の改善。これらにより9月末のソルベンシーマージン比率は3月末より200ポイント改善して約600%の水準、実質的な自己資本に相当する実質純資産額は3月末より約1000億円増加し3300億円程度となる見込みで、体力が急回復。
(2)その他のリストラ
@団体保険分野の縮小、団体年金分野からの撤退を進め、9月末の団体保険保有契約高は約2兆5000億円、団体年金保有契約高は約1700億円に縮小。
A関連会社は9月末で16社まで縮小。今年度末は12社となる見込み。
B内勤職員数は計画(4000人)を上回る3841人まで削減。
C営業拠点の再編・大型化を進め、今年度始58支社・718営業所に整理。
<サクセスA関連>
(1)9月末新契約業績:今年度から業績指標を保険料(P)ベースに転換。第3分野ユニバーサル商品の出力を上げたため、新契約高は55%減少したものの、新契約年換算保険料は前年同期実績を確保。平成13年4月発売のユニバーサル商品「保険王」は10月には100万件を突破する見通し。4月発売のシニア層向け介護・医療保障重視型「保険王」は6万1000件の販売件数をあげている。
(2)消滅抑制業績:継続重視の戦略を推進し、上半期の解約件数は23%減少。9月単月では34%減少。
(3)営業職員生産性
@源泉採用により営業職員育成率は10ポイント上昇。
A1人当たり月平均販売件数は3%増加し2.7件。「保険王」販売件数は18%増加し2件。
B1人当たり新契約年換算保険料は26%増加。
C営業職員業績評価を改善し、新契約と継続の評価割合を同等とした。新契約販売と継続保全のバランスを取る。
●社内募金を福祉団体に寄付(03年9月30日)
毎年7月に同社および関連会社役職員による全社的募金運動(朝日の月醵金)を実施しているが、今年度は募金に会社からの拠出金を加えた総額530万円を、社内の選考委員による投票で選ばれた社会福祉などの10団体へ寄付。「朝日の月醵金」は1958年、同社創立月の7月を「朝日の月」と定めたことをきっかけに、「生命保険事業の社会公共性に鑑み、社会事業に貢献する」趣旨で開始、今年で46回目。これまでの醵金累計額は2億6100万円。
《03年度醵金寄付先》(金額は各53万円)
▽愛育学園 愛育養護学校、▽命の電話、▽子ども虐待を考える会、▽夏目雅子ひまわり基金、▽日本点字図書館、▽アイメイト協会、▽幼い難民を考える会、▽障害児教育財団、▽日本聴導犬協会、▽日本聾話学校
●新通院特約、医療終身・有期払込タイプを発売(03年9月28日)
第三分野に注力する同社は主力ユニバーサル商品「保険王」の新保障バリエーションとして、新通院特約と医療保障終身・有期払タイプを10月2日から発売。
新総合医療保険に付加する新通院特約は、災害通院は入院の有無に関わらず保障し、疾病通院については退院後の入院に加え入院前の通院も保障。保障対象期間は災害通院は事故の日から180日間、疾病通院は入院開始前日以前60日または退院日の翌日以降120日間。通院の支払日数限度を45日に拡大。通院日額は1000〜5000円かつ新総合医療保険の6割以下。
新総合医療保険・新がん医療保険の終身保障タイプは、従来の保険料払込方法は終身払込のみだったが、「終身保障・有期払込」タイプの新設により、払込期間を稼得期間などに合わせ「保険王」貯蓄部分の積立型終身保険の払込満了時と同一、または60・65・70・80歳満了の中から選択できる。
●役員人事、山田氏が代表取締役に(03年7月2日)
<7月2日付・取締役人事>
▽代表取締役専務執行役員経営企画統括部門長(取締役常務執行役員同部門長)山田外茂雄
●3月期決算:新契約高10.6%減、保有契約高8.5%減(2003年5月30日)
03年3月期決算概況を発表。保険成績は、個人保険・年金の新契約高は前年同期比10.6%減の7兆7994億円、保有契約高は8.5%減の69兆5352億円。団体保険の新契約高はリテール特化による大幅減で5億円、保有契約高は37.5%減の7兆6323億円。団体年金の責任準備金は61.6%減の1996億円。収益面では、経常収益は53.1%減の1兆9375億円、保険料等収入は29.2%減の7686億円、資産運用収益は14.0%減の2829億円、基礎利益は28.9%減の757億円、経常利益は17億円の黒字。総資産は14.3%減の6兆5968億円余。ソルベンシーマージン比率は57.2ポイント低下して360.4%。
<7月2日付・新任取締役>
▽取締役(常務執行役員法人営業統括部門長)浅葉稔 ▽取締役(常務執行役員事務・システム統括部門長)仁科廣幹 ▽取締役(常務執行役員ソサエティ&カスタマーコミュニケーション統括部門長)三枝稔 ▽取締役(常務執行役員営業総局長)田中恒雄
●3月期決算見通しを上方修正(03年4月4日)
<3月期決算主要項目の見通し>
▽基礎利益は前回見通しを50億円上回り約750億円に。
▽経常利益は約17億円で計上黒字に転換、最終剰余の当期未処分剰余金は約400億円。
▽ソルベンシーマージン比率は約350%。
▽実質純資産額は約2300億円。
<経営革新戦略サクセスAの進捗状況>
▽4月発売の50〜75歳のシニア層専用商品「保険王・カイゴとイリョウ」が1ヵ月で1万2200件の成約で、既契約の転換を軸にシニア層のニーズを取り込んでいる。
▽営業職員の生産性が高まる。4月単月の1人当たり年換算保険料は前年比128%に。
▽解約件数が大幅減少。前年同期比57%に。
●3月期決算内容、経営革新状況を速報(03年4月4日)
経営改善に向けたリストラ計画「プロジェクトR」の進捗状況、3月期決算内容、新年度の経営改革施策「サクセスA」の始動状況を発表。決算では基礎利益を上期より積み増し700億円を確保。経営革新状況では業績指標を国内生保で初めて保険料ベースに移行し収益重視型の経営に脱皮した。
<プロジェクトRの進捗状況>
(1)02年2月策定の経営インフラのリストラ施策は03年度始をもって完了:内勤職員数(総合職・専任職)は3890人(@対01年度始削減率▲38%、A対ピーク時削減率▲58%)と大幅に減少。特に本社要員は757人(@▲49%、A▲72%)とピーク時の3割まで削減し「小さな本社」を実現。本社部門は11統括部門(@▲67%、A▲74%)に縮小。営業拠点の再編・統合により支社数は58支社(@▲30%、A▲45%)、営業所は718ヵ所(@▲23%、A▲41%)に縮小。内勤職員数38%削減、年収平均15%削減、物件費見直しにより、事業費の削減規模は03年度に01年度対比で400億円削減計画を142億円上回る(@▲27%、A▲52%)見込み。
(2)事務フローの見直しを実行:IT活用による事務の二層化(営業所⇔本社)、フリーダイヤルの導入など事務フローの見直しにより迅速な顧客対応を実現。
(3)事業領域の選択と集中、資産の再構築
@事業の再構築:個人保険分野に経営資源を集中し、団体保険の縮小を進めている(給与天引の個人保険や事業保険は推進)。団体年金の撤退にあたっては、朝日ライフアセットマネジメントや親密先信託銀行への移管を進めている。02年度末の団体保険保有契約高は約7兆3000億円とピーク時の20%、団体年金は1800億円と同5%に縮小。また、採算性の面から個人向けローン事業(ピーク時の38%)、その他関連事業(同40%)も縮小。海外現地法人はすべて撤退済み。
A資産の再構築:リスク性資産を削減し、価格変動に左右されない資産構成を再構築している。02年度末の国内株式残高は7600億円で、昨年9月末と比較して日経平均株価は1400円以上下落したが、含み損はほぼ同水準。株式残高を総資産の8%以下に削減し、含み損を一掃する。リスク管理債権も2年間で35%削減した。
<3月期決算見通し>
「R」推進の結果、02年度の基礎利益は700億円程度を確保する見込み。02年度上半期は292億円だったが、リストラ効果と運用効率の改善効果で基礎利益を上積みし、最終剰余を確保。営業成績では前期比、新契約高92%、、解約・失効高80%、保有契約高93%となった。3月末のソルベンシーマージン比率は350%程度、実質純資産額は2300億円手度となる見込み。
<サクセスAの始動>
(1)「保険王カイゴとイリョウ」の発売:4月2日発売の50歳以上のシニア向け商品を年間15万件販売する計画。創業115周年キャンペーンですでに告知活動を展開、シニア層10万人からアンケート回答を集約。既契約の転換を中心に販売し、配偶者への一般契約にもアプローチする。
(2)CS向上への取り組み
@SCC統括部門の新設:顧客との双方向のコミュニケーションの充実、社会の評価に真摯に耳を傾けるため、ソサエティ&カスタマーコミュニケーション統括部門を新設。
A「お客様サービスセンター」の機能強化:従来の電話センターを「お客様サービスセンター」と改称、電話対応業務にあたるコミュニケーター128名体制に拡充。携帯・PHS含めすべての電話をフリーダイヤル化(0120−714−532)。
B「お客様サービス職」を全支社に配置:営業職員への実践的な指導・支援をはじめ、顧客サービスを推進する専門職として「お客様サービス職」(総合職)を全58支社に配置。
Cアフターサービス専門スタッフの拡充:「サービスメイト」を600名から800名に増員。また、支社から遠隔地の顧客対応に「サービススタッフ」を、大都市圏の企業職域顧客対応に「オフィスサービススタッフ」を新規スタッフとして90名配置。
D「お客様情報システム」構築に着手:03年度から段階的に実施。顧客からの要望や手続を、営業職員をはじめ会社全体で顧客対応情報として連携するシステムを構築する。これまでの各サービスチャネルごとの対応では困難だった顧客1人ひとりへの迅速なサービス体制を確立。顧客から一度連絡を受けた内容には連続性のあるアフターサービスを提供する。顧客からの意見をデータベース化し有効活用する。
E契約の継続を重視した営業職員制度に改正:03年10月に営業職員制度を改正する予定。業績評価を新契約獲得に偏ることなく、契約継続を重視した体系に移行する。適性に応じてアフターサービスを重点職務とする「お客様サービス活動重点型営業職員」を2000〜3000名配置する予定。
(3)顧客満足度と収益性を追求する体制整備が完了
@業務純益指標の導入:03年度より、営業拠点における最重要業績指標としてBPI(業務収益指標)を新たに導入。総合的な収益管理を行うとともに、組織・人事の評価軸をBPI指標に統一。これに伴い国内生保では初めて、これまでの新契約S(死亡保険金額)ベースの業績指標は全廃し、全社の収益指標に連動させた保険料ベースの指標に移行した。
A営業職員の教育・育成体制の強化:全営業所の約6割に教育・育成専門スタッフを配置。7統括支社すべてに職域法人室を新設、うち一部には職域担当者養成スクールを設置し、職域の顧客サービス力を強化。
B内勤職員の活性化:03年4月時点のFA制度の適用者は累計113名となった。就労価値観の多様化に対応、退職金規程非適用型(毎年払い型)制度、地域限定型機関長制度を導入した。
●大手町に本社移転へ(03年4月4日)
平成17年度始に本社を現在の都内西新宿から大手町の朝日東海ビル(同社66%所有)に移転する。経営改善をめざすプロジェクトRにより、現本社ビルは平成14年3月に証券化し、現在は賃貸使用している。最近の本社組織・要員のスリム化により、本社要員数はピーク時の2700人から現在750人と大幅に縮小した結果、遊休スペースが生じているため、コスト削減と保有資産の活用を目的に本社移転を実施する。事務センターなどの機能を担う多摩本社は引き続き現地に存置する。
●介護新商品セットのシニア専用「保険王」(03年3月25日)
主力の「保険王」に組み込む「介護保障保険」を開発。保険期間10年(80歳まで更新)・単体の介護保険で契約年齢50〜75歳のシニア向け。所定の要介護状態(公的介護保険の要介護4以上に相当する状態)となったとき一時金で介護保険金を支払う。介護保険金額は100〜300万円(100万円単位)。死亡給付金は介護保険金の10%。介護新商品を組み込んだ「保険王」を「保険王カイゴとイリョウ」とし、50歳以上のシニア専用商品として販売。必須加入の保険は「介護保障保険」「新総合医療保険」「定期保険」のセットで死亡保障300万円以上。任意加入として「介護・特定疾病定期保険」「新がん医療保険」「特定状態給付保険」「日常損害保険(東京海上・日動火災引受商品)」がセットできる。
●「サクセス」実践で機構改革・役員異動(03年3月14日)
<4月1日付機構改革>
<本社>
平成15 年度の本社組織機構は、「統括部門制」の定着とさらなる進化を図るとともに、新経営戦略「サクセスA
」の実現に資する体制を構築することに主眼を置く。
1 .「統括部門」の新設:新経営戦略「サクセスA
」にもとづき、「お客様満足度」と「収益力」を高め、健全性の高い会社として再生するとともに、「お客様に最も信頼される生命保険会社」「ユニークで存在感がある生命保険会社」としてのプレゼンスを確立することを目指している。そこで、顧客との双方向コミュニケーションの充実・向上に努めるとともに、これまで以上に顧客の声および社会の評価に真摯に耳を傾けていくため、「ソサイエティ&カスタマーコミュニケーション統括部門」(SCC
統括部門)を新設し、ダイレクトアクセスにおける顧客対応全般の企画・推進機能および広報機能などを集約する。
2 .「U 」(ユニット)の改正
(1 )営業総局の改正
○顧客へのアフターサービスやアクセスの充実による契約の継続に向けた取組みを強化するとともに、第三分野(医療・介護保障等)商品や損保商品を活用したマーケット開拓を促進するため、現行営業推進U
の機能を拡充し、「リテール営業U 」を設置。
○リテール営業の促進に資する職域・法人営業体制を構築するため、「職域法人業務U
」を新設。
(2 )法人営業統括部門の改正
○法人第一部・法人第二部を「総合法人U 」に統合。
○金融機関、官公庁対応を所管する「金融公務U
」を新設。
○特別法人部を「特別法人U 」に改正。
(3 )経営企画統括部門の改正:収益管理体制を強化する観点から、総合的な収益の極大化に向けた数値目標の策定、進捗管理、収益向上策の効果分析等を所管する「収益管理U
」を新設。
(4 )リスク管理統括部門の改正:ALM リスク・保険引受リスク・流動性リスク管理機能を所管するALM
管理U と、運用リスク管理機能を所管する運用リスク管理U
を統合して「ALM リスク管理U 」とする。
<支社>
1 .統括支社・支社の統合・再編等:営業組織の効率化を図る観点から、市場性・保有規模、収益性および管理スパンを勘案し、79
統括支社・支社から58 統括支社・支社へ再編。支社を配置しない県には、県単位の業務運営力確保の観点から、職制として「営業支社長」を配置。
2 .統括支社「職域法人室」の新設:リテール営業の促進に資する職域・法人営業体制を構築する観点から、職域開拓を推進するうえでの重要市場に所在する7統括支社に「職域法人室」を設置。
<4月1日付役員昇格人事>
▽常務執行役員大阪統括社長(執行役員東京西統括支社長)飴谷豊 ▽常務執行役員新都心統括支社長(執行役員同)門田浩 ▽常務執行役員法人営業統括部門副統括部門長(執行役員東京統括支社長)浅葉稔 ▽常務執行役員事務・システム統括部門長(執行役員営業総局業務担当副総局長)仁科廣幹 ▽常務執行役員ソサエティ&カスタマーコミュニケーション統括部門長(執行役員営業企画統括部門副統括部門長(広報)兼社会貢献室長)三枝稔 ▽常務執行役員営業総局長(執行役員東京東統括支社長)田中恒雄 ▽執行役員名古屋統括支社長(京都支社長)牧野誠二 ▽執行役員営業企画統括部門長(同副統括部門長)佐藤美樹 ▽執行役員横浜統括支社長(福島支社長)高橋忠夫 ▽執行役員リスク管理統括部門長(経営企画統括部門副統括部門長)種邑満 ▽執行役員経営統括部門副統括部門長(同副統括部門長)井上義久
●単独生き残りへ新経営戦略「サクセスA」発表(03年1月10日)
02年10月策定の「新たなビジネスモデル」をベースに、収益力強化に向けた新経営戦略「サクセスA」を策定。今後は「朝日生命プロジェクトR」の総仕上げとともに「サクセスA」を強力に推進していくことにより、顧客満足度と収益性を高め、健全性の高い会社として再生し、「お客様に最も信頼される生保会社」「ユニークで存在感がある生保会社」としてプレゼンスを確立することを目指す。
<サクセスAのポイント>
▽基本戦略:事業ポートフォリオを変革し、収益構造を抜本的に転換することにより、基礎利益および基礎利益率(ROA)の向上を最優先に目指す。事業ポートフォリオの変革に向けて、個人保険マーケットに特化し、第一分野から第三分野までのトータルな保障ニーズに対応する。
▽収益目標(2005年度):基礎利益900億円以上、基礎利益率(ROA)1.7%以上
▽具体的展開:リストラクチャリングは2002年度末までにほぼ完了させ、2003年度は収支構造の抜本転換に向けた取組みを全て実施する「収益反転元年」とする。
〈主な取組み〉
・「新契約S(保険金額)」ベースから、「P(保険料)」ベースの営業体制へ移行
・第三分野商品の本格展開→収入保険料における第三分野のウエイトを9%(1999年)から23%(2005年)へ
・アフターサービスやアクセスの充実→営業職員評価における契約継続の重視、アフターサービス職務の比重を高めた「契約継続」重点型の営業職員職制の新設(2〜3,000名規模)
・営業職員制度の抜本的改正→収益との連動性の高い報酬体系への変革
1.基本戦略
事業ポートフォリオを変革し、収益構造を抜本的に転換することにより、基礎利益および基礎利益率(ROA)の向上を最優先に目指す。
▽個人保険マーケットに特化し、第三分野(医療・介護保障等)を第一分野(死亡保障)と並ぶ2本目の柱として本格展開するとともに、第二分野(損害保険)も積極的に取扱い、トータルな「保障」ニーズに対応する。
▽トータルな保障を提供するため、死亡保障のボリュームを表す「新契約S(保険金額)」中心の業務運営から、「P(保険料)」中心の業務運営に変革する。
▽新契約募集だけでなく、アフターサービスやアクセスの充実により、契約者(現在約350万人)に契約を長く継続していただくための取組みを強化する。
▽営業職員チャネルは単なる「数の拡大路線」と一線を画し、コンサルティング力等の「質の向上」を図るとともに、制度改正を通じてチャネルコストを効率化する。
こうした取組みを徹底することにより、生保業界において「ユニークで存在感がある」生保会社を目指す。
2.収益目標数値
2002年度(見込) 2005年度(計画)
▽基礎利益 650億円程度 900億円以上
▽基礎利益率(ROA) 1.0%程度 1.7%以上
▽総資産(年度末) 67,000億円 55,000億円
▽個人・個人年金保険
保有契約高(年度末)710,000億円 700,000億円
▽収入保険料 7,700億円 7,000億円
うち個人保険(収保占率)5,850億円(72%)5,950億円(72%)
うち第三分野(収保占率)1,160億円(15%)1,600億円(23%)
うち個人年金 950億円 600億円
うち企業保険 630億円(8%) 270億円(2%)
▽事業費総額 1,720億円 1,490億円
▽年度始営業職員数 19,651名(実績) 17,000名
(うち勤続2年以上) (10,388名) (12,000名)
従来、生保会社が追求してきた規模の指標(総資産、保有契約高、収入保険料)は若干縮小することになりますが、収益性の高い事業・商品へ経営資源を集中させることで収益構造の転換を図ること、「朝日生命プロジェクトR」によるリストラクチャリング、営業職員チャネルのコスト効率の改善を図ることから、基礎利益は2002年度を底として増加に転じる見込み。
3.具体的展開
1stステージ(リストラクチャリング)は2003年3月までにほぼ完了させ、2003年4月からは2ndステージ(収益力強化)に進む。
★1stステージ「朝日生命プロジェクトR」におけるリストラクチャリング:企業体質の変革に向けて、資産、事業、経営インフラの抜本的なリストラクチャリングを目標としている。2002年2月の策定以来、経営の最重要課題として強力に推進してきたことにより、「朝日生命プロジェクトR」におけるリストラクチャリングに関する取組みは、2003年3月までにほぼ完了の目処がつく見込み。
《2003年3月までに完了目処》
・2003年度始内勤職員数4,000名体制構築
(2001年度始対比▲2,255名、▲36%)
・2003年度内勤職員人件費総額を2001年度の約半分に削減
・2003年度始58支社、約700営業所体制構築
(2001年度始対比▲25支社、▲約230営業所)
・2003年度始事務二層化の完全実施
・2003年度事業費総額1,600億円
(2001年度対比▲400億円)
《2004年3月完了を目指し、引続き推進》
・株式残高を総資産の8%に削減
・含み損の一掃
・関連会社の整理統合(42社→約10社:2002年9月末時点で21社)
★2ndステージ:2003年度以降は、1stステージのリストラクチャリングによるコスト削減効果が表れることになる。これに加えて、2003年度に収支構造の抜本転換に向けた取組みを全て実施することにより、2003年度を「収益反転元年」とする。
(1)収益管理体制の強化
新たな収益指標の導入、営業体制の見直しにより、本社および営業拠点の目標を「収益力強化」に統一する。
@BPI(業務収益指標)導入による総合的な収益管理:営業拠点における最重要業績指標としてBPI(業務収益指標)を新たに導入し、生保・損保販売、既契約防衛、営業職員育成の収益上の効果を総合的に管理するとともに、営業拠点の成績、内勤職員人事評価などの評価軸をBPIに統一する。
※BPI(Business Profit Indicator):新契約獲得、消滅契約抑制、損保販売、コスト抑制などの収益上の効果を、当年度および翌年度以降の基礎利益への貢献度の観点から指標化したもの。今後、営業拠点はBPIの拡大を指針とした営業活動を行い、中長期的な収益力強化に貢献することになる。
A「P(保険料)」をベースとした営業体制:BPIの導入により、従来の「新契約S(保険金額)」ベースから、より収益との連動性が高く第二・第三分野の活動評価にも適した「P(保険料)」をベースとする営業体制へ移行する。営業拠点の業績指標・評価要素において、大手・中堅生保で初めて「新契約S(保険金額)」を全廃する。
※新たな評価体系をもとに、死亡保障に偏重することなく、顧客の保険料負担の枠内で医療・介護保障等も含め、顧客ニーズに最適な保障設計を行うことを徹底していく。
(2)収益力強化と顧客満足度向上に向けたアクション・プログラム
@第三分野商品(ご自身のための保障)の本格展開:第三分野商品を死亡保障と並ぶ2本目の柱として本格展開し、顧客満足度の向上とマーケット拡大を通じた収益力の強化を目指す。いわゆる保障中核層には、従来の「保険王」により死亡保障を中心に最適な保障を提供していく。中高年層専用の「保険王」(医療・介護保障等にウエイトを置いた商品)を新たに発売し、従来よりも低廉な価格で、「自分のための保障」を中心とする保障を提供(2003年4月発売予定。初年度は年間15万件の販売を計画)。新商品イメージは、「保険王」の機能を活用し、死亡保障を抑え、医療・介護・ガン・日常損害等の保障をフル装備した専用プラン→50歳男性で、月払保険料は1万円台前半から設定。引き続き、女性専用「保険王」等、顧客のセグメントに応じた専用プランを開発し、多様な保障ニーズに的確に対応していく。今後、組み込みの対象となる単品商品のラインアップをますます充実させ、「保険王」を永続的に進化させていく。
A契約の継続に向けた取組み強化:顧客満足度の向上を通じて契約の継続性を高めることで、収益力を強化していく。そのために、「ニーズに最適な保障の提供」と併せて「アフターサービスやアクセスの充実」への取組みを徹底・強化する。
〈営業職員によるアフターサービスの充実〉
営業職員の報酬体系において契約継続評価のウエイトを高めること、営業職員チャネルを多様化しアフターサービス職務の比重を高めた「契約継続」重点型の職制を新設すること等の制度改正を通じて、アフターサービスを重視した営業活動を徹底する。また、窓口や電話サービスセンターに寄せられた顧客の声を分析し、営業職員のアフターサービス活動に取り入れることにより、サービスの充実を図る。
〈アフターサービス専門スタッフの拡充〉
定期訪問活動を中心とする「サービスメイト」を拡充(現行600名から900名程度に)、機能強化するとともに、OB等より専門的知識を有するスタッフで構成し、顧客からの申し出に対応する「サービススタッフ」「オフィスサービススタッフ」を本格展開し、現状では十分に対応できていない顧客へのアフターサービスをフォローする。
〈ダイレクトアクセスの拡充〉
ダイレクトアクセスを希望の顧客向けに、「お客様サービスセンター」(現行の電話サービスセンターを改称)を機能拡充・フリーダイヤル化し、インターネットでの事務手続きを拡充する等、ダイレクトアクセスを拡充する。
B営業職員制度の抜本的改正:販売チャネルは引き続き営業職員チャネルを中心とし、コンサルティング力の強化・アフターサービスの充実等、営業職員の更なるレベルアップを通じて顧客満足度の向上を図っていく。一方で、営業職員チャネルは、いわゆるターンオーバー(大量採用・大量脱落)問題等により、高コストとなる傾向があったため、今後、以下の取組みにより、コスト効率の改善を図っていく。
〈ターンオーバーの改善に向けた取組み〉
従来、営業職員の「数の拡大」による「新契約S(保険金額)の増大」を追求していた結果、ターンオーバー問題が生じてきた。今後は、全国一律の営業職員数の拡大戦略を改め、マーケット特性や保有契約数に応じた適正な営業職員数の配置を目的とした厳選採用と丁寧な育成を行う。すなわち、営業職員の採用時には「保険営業のプロ」として育成可能かを十分に見極めた上で、厳選して採用し、採用後は2年間の育成カリキュラムにより、確実に「保険営業のプロ」として育成する。このため、新人職制の基準成績は引き上げる。また、適正数を超えている営業拠点では採用を抑制する。
〈報酬体系の変更〉
営業職員の報酬体系を、収益との連動性の高いものに変革する。具体的には、販売商品毎の収益性により連動した評価体系に移行するとともに、実績給の割合を高める。併せて、前記のとおり、契約継続評価の割合を引き上げる。
〈営業職員チャネルの多様化〉
前記のとおり、「新規契約獲得と契約継続」を職務とするオールラウンド型の従来型職制のほかに、販売目標を低くしアフターサービス職務の比重を高めた「契約継続」重点型の職制を新設する(2000〜3000名程度の規模)。
C内勤職員の活性化:「朝日生命プロジェクトR」によるリストラクチャリングにより、内勤職員4,000名というスリムな陣容を実現するとともに、以下の人事制度の改正を通じて、全員が変革に前向きにチャレンジする強い内勤職員体制を構築する。
〈メリハリのある評価制度の導入〉
・年俸制の導入(2002年度より既に実施中)
・成果主義的給与体系への移行(既に実施済)
〈就労価値観の変化に対応した選択肢の多様化〉
・FA制度の導入(高成果者は次の職場を選択可能に。2000年度より実施)
・退職金規程非適用型(毎年払い型)制度の導入(希望により選択可能に)
・地域限定型機関長制度の導入(営業所長は勤務地域限定を選択可能に)
〈更なる業務効率化の推進〉
・「統括部門制」の導入趣旨を徹底するとともに、本社要員の一層の削減(2002年10月868名から2003年4月700名台に)を行い、徹底的に無駄を排した少人数・ローコストオペレーションを定着させる。
●朝日生命の統合見送り、ミレアG解消(03年1月10日)
朝日生命は、2004年を目処として株式会社化のうえ持株会社ミレアホールディングスへの経営統合を目指していたが、(1)
現在、財務の健全性と収益力の強化を図るために、「朝日生命プロジェクトR」の遂行および新経営戦略「サクセスA」の推進を通じた経営改革を最優先事項として全社を挙げて取り組んでいる途上にあること、(2)
現下の状況での株式会社化は、契約者に対する利益の還元が限定的になること等、契約者の利益に沿わないと判断し、今般、2004年を目処とした株式会社化を延期することとした。これに伴い、株式会社化を前提とするミレアホールディングスへの経営統合はいったん見送る旨、ミレアホールディングスに申入れを行った。また、ミレアホールディングスとしては、朝日生命の経営判断を尊重し、その申入れを受け入れることとした。
朝日生命は、今後とも「朝日生命プロジェクトR」の遂行および「サクセスA」の推進に最優先で取り組み、財務の健全性と収益力の強化を図ることにより抜本的な経営改革を実現し、将来の経済環境等も踏まえて、株式会社化のうえミレアホールディングスとの経営統合を目指す。一方、ミレアホールディングスとしては、朝日生命から経営統合の申し出を受けた時点で改めて検討するとしている。
これにより、ミレア保険グループは解消する。なお、朝日生命とミレアホールディングスグループ各社は、今後とも友好な関係を維持し、引き続き双方にメリットのある提携・協力関係を継続・促進する。具体的には代理・代行による損保商品の販売、401k分野における共同取組等の共同事業を進めていく。
●朝日生命のミレア統合見送りでコメント(03年1月9日)
朝日生命のミレア統合見送りに関する報道について、朝日生命とミレアホールディングスの連名で下記のコメントを発表した。
本日、一部メディアにおいて、朝日生命とミレアホールディングスが、2004年を目処にしていた統合計画を見送る方向で最終調整に入った旨の報道がなされた。朝日生命のミレアホールディングスへの経営統合のあり方について、朝日生命がミレアホールディングスに申入れを行ったことは事実である。ただし、現時点では決定していない。合意ができた時点で公表する。
●藤田社長の年頭訓辞(要旨)(03年1月6日)
<2大プロジェクトを必ずや成し遂げる>
昨年、当社は、2月に「朝日生命プロジェクトR」を策定し、抜本的な経営改革を断行するとともに、10月には「新たなビジネスモデル」を策定し、更なるフロー収益力の強化を図ることとした。今年も、昨年に引き続き、改革の手を緩めることなく、全役職員が心をひとつにして、この2大プロジェクトを成し遂げることによって、まさに、「実を結ぶ年」としなければならない。
「朝日生命プロジェクトR」は、当社が再生し、効率性の高い会社に生まれ変わるためには、一つとして欠かすことのできないものだ。私は、先頭に立ち、スピード感を持って必ずやり遂げる決意だ。皆さんもそれぞれの職務において、強い意志を持って、全うしていただきたい。
また、「新たなビジネスモデル」は、順次、実施していくこととしているが、経営改革の最終目的である「お客さまに最も信頼される生命保険会社」になるためには、単なるリストラによるコスト削減のみに止まることなく、ビジネスモデル自体の改革が不可欠である。そして、その実現に向けた最大のポイントは、全役職員の抜本的な「意識」と「行動」の改革であり、従来の成功体験や既存の考えを捨てる勇気を持ち、真摯に立ち向かっていくことだと思う。
私は、当社にとって、「朝日生命プロジェクトR」と「新たなビジネスモデル」を実現することが、この激動の時代を生き抜くための唯一の方法であると強く確信している。決してやさしい道程ではないが、全役職員の持てる力と心を結集して、堂々と前進しようではないか。そして、明るい確かな未来という「実」を結ぼうではないか。
●上半期業績:新契約高11.7%減、保有契約高12.2%減(02年11月26日)
02年度上半期業績を発表。保険成績は、個人保険・年金の新契約高は前年同期比11.7%減の4兆1364億円、解約・失効高は37.3%増の5兆6117億円、保有契約高は12.2%減の72兆7730億円。団体保険の保有契約高は62.4減の8兆8815億円、団体年金は80.6%減の3379億円。収支面は経常収益は24.7%減の9631億円余、うち保険料等収入は31.6%減の3953億円、資産運用収益は32.3%減の1133億円、基礎利益は42.7%の大幅減で292億円余、経常収支残高は98.9%減の65億円余。総資産は32.3%減の7兆1644億円。実質純資産額は29%増の2987億円となったものの、ソルベンシーマージン比率は31ポイント低下し414%。引き続き厳しい業績内容。
●顧客ごと専用ページで情報提供(02年11月20日)
平成14年9月27日から全国展開を開始した「電子提案書サービス」をさらに発展させ、11月27日から経営情報、生活情報等、顧客に役立つ情報を、顧客ごとにカスタマイズしたインターネットの専用ページから閲覧できるサービスを開始。
このサービスは同社営業職員が顧客ごとに最適な情報を選択し、eメールを利用して顧客に届けるもので、従来保険設計書のみだった送信コンテンツを大幅に拡大し、同社の経営情報や新商品の告知などに加え、顧客一人ひとりのニーズに合った情報を数あるコンテンツの中から選択したうえで提供する。顧客は、顧客ごとにカスタマイズされた専用ページで、送信された情報を一覧で確認し、閲覧したい情報を自分で選択して閲覧することができる。また、届けた情報に対する質問も、同じ専用ページから行うことが可能で、タイムリーかつスピーディーな顧客アクセスを実現。このシステムは、ますます多様化する顧客のライフスタイルに合わせた新しいサービスで、同社リテール分野の強化に資する新しいビジネスモデルの一部分を構成するもの。今後も、顧客に役立つサービスを、インターネットのみならず、さまざまなチャネルを通じて提供していく予定。同社は、一人ひとりの顧客に心から安心を提供するという原点に立ち返り、今後も顧客の要望に合わせた商品・サービスの開発・提供を通じ、顧客に最も信頼される生命保険会社をめざす。
●経営改革の進捗状況発表(02年10月11日)
「朝日生命プロジェクトR」の9月末現在の進捗状況を発表。
《財務体質の強化》
1.基金の増額による資本増強
2002年3月に、親密金融機関3行より基金1500億円を調達(同時に3行から借り入れていた同額の劣後ローンを返済)したのに続き8月に親密事業会社10社から基金110億円を新規に調達。2001年8月調達の基金500億円およびすでに償却済の基金(基金償却積立金)500億円を加え、基金総額は2610億円となった。
2.市場リスクに強い資産ポートフォリオの構築
(1)株式残高の圧縮
国内株式残高は、2000年度末の約1兆8900億円から2001年度に約8400億円削減したのに加え、2002年度も9月末までに約2000億円削減し、合計1兆円を超える残高圧縮を完了。9月末現在の株式残高は約8500億円(2000年度末比約45%)となった。有価証券含み損は、「朝日生命プロジェクトR」策定前である2001年9月末時点の4693億円(国内株式含み損5022億円)から、2002年3月末には495億円(同1059億円)となった。2002年9月末は約1300億円(同約2100億円)となる見込み。2002年度の株価下落により、2002年9月末の株式含み損は2002年3月末と比較すると増加しているが、株式残高圧縮により株価変動による影響度は、従来と比べ小さくなっている。なお、2002年9月末現在の健全性指標の数値は確定していないが、ソルベンシーマージン比率は400%前後、実質純資産額は2700億円程度となる見込み。
(2)不動産の売却
地価下落のリスクを削減するため、2001年度に不動産の残高を約1700億円削減。2002年度も引き続き、遊休不動産等の売却を進めている。
《収益力の強化》
収益力の強化を図り、顧客に最も信頼される生命保険会社となるため、「新たなビジネスモデル」を策定し、その実現を目指す。収益力強化のためのこれまでの取り組みは次の通り。
1.「保険王」の機能強化と保障内容の充実
2001年4月発売の保険システム「保険王」は、すでに5回にわたるパワーアップ図っているが、「保険王」の契約者は9月には60万人を突破した。これは、発売以来、1営業日当たり約1700人が加入したことになる。2002年度の「機能強化」は@4月:「保険王 保障見直し制度」(必要な保障だけ毎年見直しが可能)スタート、A6月:一生涯の介護保障を提供する「介護・長期生活保障保険<介護終身年金>」登場、B10月:保険料サポート機能を持った「特定状態給付保険」発売。
[2002年度上半期業績]
▽新契約高=今年度計画通り前年比約90%。この水準は1999年度上半期の新契約高を100とすると142となる。
▽解約件数=年度末の大幅増加後、月を追って減少しており直近の8、9月は前年を下回るなどほぼ沈静化。
2.コンサルティング販売体制の一層の強化
2002年度始に、837の営業拠点の約半数に営業所長とは別に教育・育成専任スタッフを配置。加えて、新人営業職員の初期教育を集中的かつ集約的に行う研修機関である育成センターを、全支社(79支社、98カ所)に設置した。
これら教育・育成機関やスタッフの拡充により、営業職員の教育を一層充実させ、営業職員の育成率の向上を図っている。
3.顧客サービスの充実
スピーディーかつハイレベルな顧客サービスを実現すべく、事務のプロセスを「営業所−支社−本社」の3層から「営業所−本社」の2層にし、本社で集中処理するよう段階的に取り組んでおり、その第1ステップとして9月に新契約事務、収納事務等の一部を2層化した(第2ステップは2003年3月実施予定)。一方、電話サービスセンターのスタッフを約4割(年度始75名から106名に)増員し、顧客から支社あての電話をセンターの専門スタッフが一括して受けるなど、顧客サービスの均質化・効率化を進めた。また、10月から、インターネットによる各種変更手続きの取り扱い範囲を大幅に拡大した。アフターサービス専門スタッフである「サービスメイト」は約3割(年度始450名から571名に)増員。
これらの取り組みをさらに発展させ、「新たなビジネスモデル」に吸収していく。
4.事業領域の「選択と集中」
(1)団体保険の縮小
団体保険は、縮小の方針に基づき顧客の意向に配慮しながら慎重な対応を進めており、2001年度末約12兆円の保有契約高は、2002年9月末で約9兆円となっている。
(2)本体からの団体年金の撤退
団体年金は、顧客の意向に配慮しながら子会社である朝日ライフアセットマネジメントへの移管を進め、本体では撤退を推進している。その結果、2001年度末約5200億円の保有契約高は、2002年9月末で約3300億円となる
見込み。また、みずほ信託銀行、大和銀信託銀行と連携し、団体年金の顧客の要望に沿って、一部両行への団体年金の円滑な移管を進めている。なお、企業・団体等職域の従業員が給与天引きで加入している個人保険や、企業・団体が契約者となる役員・従業員の事業保険については、より一層の推進を図っている。
(3)投資信託販売事業等からの撤退、個人ローン業務の縮小、海外現地法人の全廃
2002年3月末までに、投資信託販売事業、保険の通信販売事業、保険のインターネット販売事業は、新規販売業務を終了。既契約顧客には万全のフォロー体制を敷いている。また、2002年3月末までに、個人ローン約1300億円の売却を完了するとともに、全海外現地法人を廃止している。
(4)子会社・関連会社の整理・統合
2001年度始に42社あった子会社・関連会社のうち、2002年9月末までに23社の解散・事業売却を完了。最終的には、本体業務の代替・効率化に資する会社のみ存続させ、10社程度とする計画。
5.徹底的なリストラクチャリングによるコスト効率改善
(1)内勤職員数の大幅削減
組織のスリム化や業務の効率化により、内勤職員数(総合職・専任職)は2003年度始4000名とする計画だが、2001年度始6255名から2002年度始5396名、2002年10月1日4907名まで、1年半で約1350名(約2割)削減。
(2)本社組織のスリム化
2002年10月1日付で、本社組織の抜本的な改正を行い、従来の「部」「課」を廃止し、10の「統括部門」に集約。組織数は121から72に49組織を削減しました。本社組織のスリム化に伴い、本社要員数は2001年度始1488名から2002年度始1130名、2002年10月1日868名まで、1年半で約600名(約4割)減少。
(3)営業組織の効率化
支社は2002年度始に、83支社から79支社へ4支社を削減。営業所は、効率性・生産性を高める観点から大型化を進め、2002年度始に929から837へ92営業所を削減。今後もさらに統合・再編を進め、2003年度始には58支社、700営業所とする予定。
(4)事業費の大幅削減
「朝日生命プロジェクトR」期間の2年間で、2001年度比400億円の事業費削減を目指しているが、2002年度の事業費は2001年度と比べ約200億円削減できる見込み。上半期の事業費総額は、年度見込み約1800億円のほぼ半分となっており、着実に事業費の削減が進んでいる。
ピーク時 | 2001年度始 | 2002年度始 | 2002年10月1日 | |
内勤職員数 | 9,228 | 6,255 | 5,396 | 4,907 |
(うち本社) | 2,717 | 1,488 | 1,130 | 868 |
本社の部 | 42 | 33 | 24 | 10(統括部門) |
支社数 | 106 | 83 | 79 | 79 |
営業所数 | 1,213 | 929 | 837 | 837 |
(単位:人、組織数)
注)ピーク時は、内勤職員数が1994年度、本社の部・営業所が1991年度、支社が1993年度。内務職員は総合職・専任職の合計。
ピーク時 (1992年度) |
2001年度 | 2002年度 見込み |
|
事業費総額 | 3,075 | 2,022 | 1,820 |
(単位:億円)
注)2002年度上半期見込みは約900億円。
《経営体制の刷新》
1.2002年4月から、業務執行に関する権限と責任の明確化、意思決定の迅速化を目的として、執行役員制度を導入。さらに、統括部門長である執行役員の強力なリーダーシップの下、業務執行機能の強化を図るべく、2002年10月から、本社組織に「統括部門制」を導入。
2.2002年3月の臨時総代会で定款変更を行い、取締役数の上限を30名から15名にするとともに相談役制度を廃止。これにより3月末日付で13名の取締役が退任した。7月3日の総代会では、社外取締役1名が任命され、取締役数は「朝日生命プロジェクトR」策定時の23名から11名になり、うち社外取締役が3名となった。同総代会では、取締役の執行責任を明確化するため、取締役の任期を2年から1年に短縮している。また商法改正を受け、監査役の任期を3年から4年に延長し、チェック機能を強化した。
●フラット化で本社組織数を40%削減(02年9月27日)
10月1日付で、経営改革計画「朝日生命プロジェクトR」に基づき、本社組織機構において、徹底的に効率性を追求し、少人数・ローコストの効率的業務運営による「小さな本社」を実現するために、統括部門制の導入など組織機構の改正を実施。こうした組織機構の抜本的見直しによりコスト構造を変革し、個人保険の直接生産部門に経営資源を集中させて、顧客サービスの充実、コンサルティング販売体制の強化を図ることにより、顧客最も信額される生命保険会社を目指す。統括部門制の導入により、本社組織数は現行の121から72に約40%の削減となる。
《機構改正の内容》
[統括部門制導入の趣旨]
(1)執行役員による業務執行機能強化=平成14年4月に導入した「執行役員制度」をさらに充実したものとするために、業務執行ラインの長として、自らが先頭に立ち、業務運営を主導することにより、執行役員の強いリーダーシップの下での業執行体制を構築。
(2)組織のフラット化による意思決定迅速化、業務効率化=部と室・グループ・課という縦の組繊を「垂直統合」することにより、組織構造をフラット化する。これにより、決裁権限を持つ職位の階層を簡素化し権限委譲を柔軟に行うことにより、意思決定を迅速化し、業務運営の効率化を図る。
(3)組織のスリム化による業務効率化と柔軟な業務運営の実現=組織のくくりを広げ、管理スパンを拡大することにより、所属間の重複業務・調整等を削減し、業務運営を効率化。また、組織内で人員を融通することにより、業務の繁閑を吸収する等、業務運営のフレキシビリティーを向上。
[統括部門制の概要]
(1)統括部門の設置=本社組織における最上位の組織単位として、業務の機能別に九つの「統括部門」(総務人事統括部門、検査統括部門、経営企画統括部門、リスク管理統括部門、営業企画統括部門、法人営業統括部門、資産運用統括部門、財務統括部門、事務・システム統括部門)と「営業総局」を設置。各統括部門および営業総局の長として、役付執行役員または執行役員を「統括部門長」「営業総局長」として配置。管埋スパンが広い統括部門、営業総局には、統括部門長・営業総局長を補佐する「副統括部門長」「副総局長」を配置する。副統括部門長・副総局長とは別に、統括部門・営業総局に「担当GM(ゼネラルマネージャー)」を一部配置。担当GMは、統括部門長・営業総局長の定めた特定の職務を遂行する。
(2)U(ユニット)の設置=統括部門・営業総局の下に、業務遂行のための組織単位として「U(ユニット)」を設置。これに伴い、現行の部・室・グループ・課は全面的に廃止。各Uの長として「GM(ゼネラルマネージャー)」を配置し、GMの権限は、現在の室長・チーフ・課長の権限・機能に併せて、現在の部長からの大幅な権限委譲を行い、意思決定を迅速化し、業務通営の効率化を図る。法人営業統括部門については、現在「朝日生命プロジェクトR」にのっとり撤退・縮小を進めている過程であることから、今回の改正は最小限にとどめている。
●保険王で「特定状態給付保険」発売(02年9月24日)
保険王のパワーアップ第5弾として10月2日から、公的介護保険の要介護2以上の相当した時に以後の払込保険料をサポートできる「特定状態給付保険」を発売。
《主な商品内容》
[特長]
▽保険料サポート機能=所定の特定状態(公的介護保険の要介護2以上に相当)の時、給付金支払期間中、特定状態給付金(基準給付金額2万5000円×12=30万円が毎年、不定期払保険料として積立型終身保険に支払われ、以後の払込保険料として活用可能。基準給付金額は5000円以上10万円以下の1000円単位で自在に設定でき、積立保険料、損害保険料、家族全体の払込保険料として活用できる。特定状態給付金は積立型終身保険に支払われた後引き出し可能。
▽保険期間中に特定状態に該当しなかった場合は、無事故給付金(基準給付金額)が支払われる。
▽従来商品との組み合わせで、「2段階の介護保障」が可能=比較的軽度な介護状態(特定状態)で保険料サポート機能がスタートし、さらに介護状態が進行し重度の介護状態(要介護状態)に該当した場合は一時金や終身年金が支払わられる(特定状態給付保険:毎年30万円、介護・長期生活保障(介護終身年金):年額360万円を終身支払、介護・特定疾病定期保険:一時金300万円)。
[取扱内容]
▽契約年齢範囲=15〜75歳
▽給付金支払期間=60・65・70・80歳のいづれか
●社内募金を寄付(2002年9月18日)
毎年7月に関連会社役職員とともに全社的な募金活動(朝日の月醵金)を実施しているが、今年度は役職員からの募金に会社からの拠出金を加えた総額650万円を、社内選考委員による投票で選ばれた社会福祉、医療などの分野で活動する「夏目雅子ひまわり基金」など10団体へ寄付することとした。「朝日の月醵金」は今年で45回目となるが、これまでの醵金累計額は約2億5600万円に上る。
●110億円の基金調達完了(2002年8月2日)
8月1日付で110億円の基金調達を完了。同社は、3月にも親密金融機関3行から1500億円を調達していたが、今回これと一体の資本強化策として、親密事業会社から総額110億円の基金を調達したもの。今回の調達により、基金総額は2610億円(基金調達積立金500億円含む)となった。同社では、今後も経営改革計画「朝日生命プロジェクトR」を推進し、顧客に信頼される生保会社を目指していく。
●基金110億円増額へ(2002年7月3日)
7月3日開催した総代会で、基金に関する定款の変更を決議。財産的基礎の充実を図る観点から、基金増額を図るもの。
基金については、今年3月にも親密金融機関3行から1500億円を振り替え調達したが、今回の募集はこれと一体の資本強化策として、親密事業会社である旭電化工業、伊藤忠、日本軽金属、日本ゼオン、日本通運、富士通、富士電機、古河機械金属、古河電気工業、横浜ゴムの10社を基金拠出の要請先としている。募集総額は110億円を予定しており今後、具体的な募集手続きを行い、上期中に実施する方向で調整。
なお、これにより基金の総額(基金償却積立金を含む)は、現在2500億円から110億円増加して2610億円になる見込み。同社は、今後も経営改革計画「朝日生命プロジェクトR」を推進し、顧客に最も信頼される生保会社を目指していくとしている。
●総代会関連役員異動:社外取締役に佐藤欣子弁護士(2002年6月4日)
7月3日社員総代会に付議する役員異動で、新任取締役に佐藤欣子弁護士(元東京高検検事)、新任監査役に中井明孝古河機械金属(株)会長が就任予定。
●3月期決算:新契約高17%増、保有契約高9.7%減に(2002年6月4日)
個人保険・年金の新契約高(転換含む)は主力の「保険王」の伸展で前年同期比17%増の8兆7234億円余、解約・失効高は75.3%の増加で12兆9783億円、保有契約高は9.7%減の75兆9646億円余に。団体保険の新契約高は435.5%増の7776億円、保有契約高は46.6%減の12兆2034億円。団体年金の新契約高は450%増の11億円、保有契約高は74.4%減の5200億円。保険料等収入は19.3%減の1兆848億円、逆ざや額は11.4%減の1063億円、基礎利益は38.8%増の1064億円、経常損失は▲667億円。総資産は31.3%減の7兆6986億円。実質純資産は31%減の3936億円。ソルベンシーマージン比率は125.8%低下し417.6%。
●保険王に介護終身年金を追加(2002年5月27日)
6月3日から、「保険王」の保障面の充実を目的として介護・長期生活保障保険〈介護終身年金〉を発売。これまで同社では、「一定期間の介護年金」および「一時金」による介護保障商品を提供してきたが、わずかな保険料アップで「一生涯の介護年金」による介護保障を準備できる商品をラインアップに加えることにより、「いつまで続くか分からない介護」に対する万全の備えを提供することが可能となる。介護・長期生活保障保険〈介護終身年金〉の発売により、単体商品を組み合わせた保険システムである「保険王」の魅力がさらに向上。
《保障内容》
支払事由
[介護年金]
▽第1回年金=@傷害または疾病により要介護状態に該当したこと、A要介護状態が継続して180日あること−−の条件をすべて満たすことが医師によって診断確定された時。
▽第2回以後の年金=第1 回年金支払日の毎年の応当日が到来した時。
[継続介護年金]
▽第1回年金=介護年金」または「高度障害年金」の支払期間満了時に、@傷害または疾病により要介護状態に該当したこと、A要介護状態が継続して180日あること−−の条件をすべて満たすことが医師によって診断確定した時。
▽第2回以後の年金=第1 回年金支払日の毎年の応当日に被保険者が生存していた時。
[高度障害年金]
▽第1回年金=所定の高度障害状態になった時。
▽第2回以後の年金=第1回年金支払日の毎年の応当日が到来した時。
[死亡年金]
▽第1回年金=死亡した時。
▽第2回以後の年金=第1回年金支払日の毎年の応当日が到来した時。
《主な取扱内容》
契約年齢範囲は15〜75歳、保険期間は5〜22年(1年きざみ)、25〜45年(5年きざみ)、50〜80歳(5歳きざみ)。
《保険料例》
男性、保険期間10年、月払口座、年金年額100万円の場合、20歳3160円、30歳3610円、40歳5980円。
新商品の発売により、「保険王」の介護保障商品ラインアップは、年金受取タイプが@介護・長期生活保障保険〈介護終身年金〉(「一生涯の介護年金」により、介護にかかる費用や生活費を準備できる)、A介護・長期生活保障保険〈15年確定年金〉・介護・長期生活保障保険〈10年確定年金〉(一定期間の介護年金」により、介護にかかる費用や生活費を準備できる)、一時金受取タイプとして介護・特定疾病定期保険(「一時金」により、住宅の改造費用などの、介護にかかる初期費用等を準備ができる)−−の4商品となる。
●ネット活用の電子提案書サービス開始(2002年5月23)
「電子提案書サービス(第1次開発)」を開発、5月28日からインターネットを利用して、主力商品「保険王」の保険設計書閲覧サービスの提供を開始。東京都内および全国の政令指定都市で試験展開を行い、10月から全国一斉展開を予定。
このシステムは、同社営業職員が携帯端末(ハンディアイIII)で、顧客一人ひとりに設計した最適な保険王の保険設計書を、インターネットを利用して閲覧できる業界初のサービスシステムで、通常、顧客の手元に届けている保険設計書をそのまま指定のアドレスにメールで届けるもの。同システムの稼働により、顧客は24時間いつでも都合のいい時間に自分の保険設計書が閲覧でき、その保険設計書をデータとして保存することも可能になる。顧客ごとに保険設計書を作成しているが、その保険設計書を提案する際の通信は暗号化しているので、セキュリティ上も問題ない。同システムは、多様化する顧客のライフスタイルに合わせた新しい生命保険の提案方法で、同社リテール分野の強化に資する新しいビジネスモデルの一部分を構成するもの。今後の追加開発を含め、このシステムについてビジネスモデル特許の出願を予定している。
今後の展開予定(第2次開発予定等)は、@顧客からの質問等をインターネット経由で受付(メールで保険設計書を閲覧した顧客から、インターネット経由で担当の営業職員が質問を受るシステムを稼働、平成14年10月予定)、A顧客に保険設計書以外の情報を提供(顧客にとって役に立つ情報、会社からの案内等を、タイムリーに営業職員からインターネットを経由して提供)、B保険営業における営業職員チャネルとIT技術の融合(これまでの訪問提案に加え、今後も最新のIT技術を積極的に取り込んでいき、顧客へ業界最高水準のサービスを提供)――など。
●経営改革プロジェクトの進捗状況発表(2002年4月4日)
2月15日策定の経営改革計画「プロジェクトR」の2001年度末までの進捗状況を発表。これまで基金総額を2500億円に増強する一方、国内株式残高を8000億円、不動産残高を1600億円圧縮するとともに、含み損は4000億円償却し600億円まで減少するなど財務体質の改善に取り組んでいる。
1.財務体質の強化
▽基金増額による資本増強=自己資本を充実するため、親密銀行である第一勧業銀行、あさひ銀行、大和銀行から3月27日に基金1500億円の調達を完了。また、当該3行から借り入れている劣後ローンについて、今回の基金拠出額と同額を各行に返済した。2001年8月にも、これら3行から基金500億円を調達しており、基金総額2500億円(基金償却積立金500億円含む)となった。今回の基金1500億円の増額により、劣後ローンが減少するとともに、資本が増強され、貸借対照表上の資本の部および実質純資産額は1500億円増加することになる。ソルベンシーマージン比率は2001年度上半期と同水準となる見込み。
▽含み損の一掃=株式残高の圧縮に積極的に取り組んだ結果、2001年度末の有価柾券含み損は約600億円(国内株式含み損約1000億円)となる見込み。
▽市場リスクに強い安定した資産ポートフォリオの構築=@株式残高の圧縮…国内株式残高は、2001年度に5000億円の圧縮計画を大きく上回り約8000億円圧縮し、2001年度末の株式残高は約1兆円となる見込み、A不動産の売却…新宿本社ビルの証券化等、不動産の売却により、2001年度、残高を約1600億円削減し約900億円を計上。
2.収益力の強化
▽新契約業績の好調な伸展=個人保険の新契約高は、2001年4月発売の「保険王」が好評を博し、2001年度は前年度比約117%増と、2000年度の120%伸展に続き2年連続で好調に推移。また、「プロジェクトR」の発表で、最近の解約は急激に減少。2001年度末の保有契約高は年度始より9%程度の減少となる見込み。
▽保険王の機能強化と保障内容の充実=4月から、毎年自在な見直しを可能とする「保険王 保障見直し制度」がスタート、一層充実した医療保障のセット等、顧客ニーズに応えられるよう機能強化・保障内容の充実を図った。「保険王」は年度内にさらなるパワーアップを図る予定。
▽コンサルティング販売体制の一層の強化=837の営業拠点の約半数に、教育・育成スタッフを配置。今後さらに、配置を拡大する。加えて、新人営業職員の初期教育を集中的かつ集約的に行う育成センターを全支社(79支社、98カ所)に設置。これらにより、営業職員の教育をさらに充実させ、顧客ニーズに合致したコンサルティング販売を推進し、顧客満足度を高めるとともに、契約の継続率を向上させ収益性を高めていく。
▽顧客サービスの充実=電話サービスセンターを6月をめどに現在の75名体制を100名体制に拡張。顧客を定期的に訪問しアフターサービス活動を行う業務委託職「サービスメイト」を、6月めどに450名から600名ヘ増員、6月以降さらに拡大していく。こうしたアフターサービスの充実等を通じて、契約者へのサービス体制を強化していく。
▽団体保険・団体年金事業の対応=団体年金は、顧客の意向に配慮しながら、子会社である朝日ライフアセットマネジメントへの移管を進め、本体では撤退していく。その結果、2001年度中の団体年金資産の流出を主因として、総資産は8兆円を下回る見込み。団体保険は、顧客の意向に配慮しながら、縮小の方向で慎重な対応を進めていく。なお、企業・団体等職域の従業員が給与天引で加入している個人保険や、企業・団体が契約者となる役員・従業員の個人保険(事業保険)については、個人保険分野であり、より一層の推進を図っていく。
▽投資信託販売事業等からの撤退=投資信託販売事業、保険の通信販売事業、保険のインターネット販売事業は、3月末で新規募集業務を終了。すでに契約している顧客には万全のフォローを行っていく。
▽個人ローン業務の縮小=個人ローン約1300億円の売却を完了。
▽海外現地法人の全廃=海外にある投資顧問現地法人3社(ロンドン、ニューヨーク、香港)、不動産現地法人2社(ロンドン、ブラッセル)の廃止は完了。
▽子会社・関連会社の整理・統合=2001年度始に42社あった子会社・関連会社のうち、九州不動産、朝日信用保証等、20社の解散・事業売却を実施。今後も引き続き整理統合を進め、最終的には本体業務の代替・効率化に資する会社のみ10社程度とする計画。2002年度始、約500名の早期退職を含め、内勤職員は約860名減少。2003年度始までに、早期退職を含めた約1400名の要員減少と、給賞与の削減(2年間で年収15〜20%減少)により、内勤人件費は2001年度の約5割の水準となる。
3.経営体制の刷新
▽3月15日目の臨時総代会で定款変更を行い、取締役数の上限を30名から15名に半減するとともに、相談役制度を廃止。併せて、4月1日付で業務執行に関する権限と責任の明確化、意思決定の迅速化のため執行役員制度を導入。これにより、3月末日付で取締役数を23名から10名(うち社外取締役2名)に削減、13名の役員が退任した。執行役員には、取締役兼務7名を含め14名が就任。今後の商法改正の動向をにらみつつ、指名・報酬委員会の設置等、取締役会のさらなる機能強化に向けた検討を進めていく。
▽役員報酬については、役職に応じて5〜2割の削減を実施済(すでに2001年12月から実施済)。2001年度剰余金処分における役員賞与については0とする。
●入社式で社長訓辞(2002年4月1日)
【藤田譲社長のあいさつ要旨】
過去110数年経験したことのない大改革「プロジェクトR」を2月にスタートさせた。役職員一人ひとりが強い意志をもって生まれ変わり、より高く飛躍しなければならない。いま、まさに新しい歴史の扉を開く。皆さんも今日から朝日生命の仲間として、新しい歴史を創るべく共に戦って行く覚悟を持っていただきたい。「プロジェクトR」という地図で向かうべき方向が明確になった。お客さまから確かな信頼をいただくために、しっかり前方を見つめ、自信を持って全力疾走していくことが大事だ。創業間もない会社に入社したつもりで、スタートダッシュしてほしい。
●「保険王」の保障見直し制度開始(2002年3月28日)
4月2日から、毎年、保障内容を自在に見直すことができる「保険王・保障見直し制度」」の取扱を開始。「保険王」は複数の「保険ユニット(単体保険)」を積立型終身保険で一元管理する日本初の保険システムを採用、昨年4月の発売以来、好調な販売実績を上げている。今回の保障見直し制度の導入により、加入時のみならず加入後の自在性が実現。
これまで保障の見直し方法は、「契約転換制度」や「特約の中途付加制度」の活用が一般的だったが、契約転換制度では保険契約のすべてを見直す必要がある、特約の中途付加では各特約の保険期間を同一にする必要があるなど、さまざまな制限があるため、顧客の多様なニーズには応えられなかった。例えば、見直し時に貯蓄部分も含め、すべての保険料が再計算されるため、保険料が大きくアップすることがあった。顧客志向に基づいて開発した今回の「保険王・保障見直し制度」により、一生涯にわたり最新かつ最適な保障が確保できるようになる。
【従来の保障の見直し方法と「保険王・保障見直し制度の比較】
契約転換制度では、死亡保障や医療保障が主契約と特約で構成されていることにより、必要性の有無にかかわらず、すべて見直す必要があり、新契約時から2年以上経過している必要があった。また、死亡保障部分の保険期間は同一でしか設定できなかった。
「保険王 保障見直し制度」では商品が複数の「保険ユニット」で構成されているので、見直したい部分だけの見直しが可能で、新契約時や前回の見直し時から1年以上経過すれば、見直しが可能。さらに、「保険ユニット」ごとに、将来予想される子供の独立や自身の退職等、さまざまなライフステージに応じ、保険期間を新たに設定することや同じ保険種類に重複して加入することが可能。
一方、特約の中途付加制度では保険料が増加したが、「保険王 保障見直し制度」では積立金を活用して見直し後の払込保険料を調整し、保険料負担を軽減することが可能。
【制度の概要】
@見直したい部分だけを見直す「部分見直し」、Aすべての保障を見直す「総合見直し」、B新たな保障を追加する「追加見直し」の三つの方法があり、顧客のライフサイクルやニーズの変化に応じて選択できる。
@部分見直し=例えば、結婚を機に「介護や万一の時の生活資金を確保する保障」を充実するプラン。
A総合見直し=例えば、末の子供の独立まで保障を十分確保できるよう、保険種類、保障額、保険期間のすべてを見直すプラン。
B追加見直し=例えば、子供の誕生を機に、子供の独立までの「万一の教育資金」を確保する保障だけを追加するプラン。
なお、昨年4月の「保険王」発売以降、10月の新総合医療保険・新がん医療保険の発売とキャッシュレス医療介護商品など宅配サービス開始、今年1月のミレアグループ生損保一体型「保険王」発売に続くバージョンアップ。
●第一勧銀、大和、あさひ3行から基金調達完了(2002年3月28日)
3月27日付で1500億円の基金調達を完了。今回の調達により、基金総額は2500億円(基金償却積立金500億円含む)に。調達先は第一勧業銀行1000億円、大和銀行250億円、あさひ銀行250億円の3行。同時に、同社が当該3行から借り入れている劣後ローンについて、今回の基金拠出額と同額を各行に返済(振り替え)した。
同社では、経営改革計画「朝日生命プロジェクトR」を推進し、財務の健全性と収益力の強化を図るため、抜本的な経営改革を進めており、今回の基金1500億円の増額により、負債である劣後ローンを減少させるとともに、資本を増強し、貸借対照表上の資本の部および実質純資産が1500
億円増加した。2003年度末までの2年間を集中的に経営改革に取り組む期間と位置づけ、収益性・健全性の高い筋肉質の企業体質を構築するとしている。
●臨時総代会で定款一部変更、基金2500億円に(2002年3月15日)
3月15日、臨時総代会を開催し、定款の一部変更を決議した。定款の変更内容は次の通り。
1. 財産的基礎の一層の充実を早期に図る観点から、基金(株式会社の資本金に相当)を増額することに伴い、基金に関する規定を変更した。これにより、基金の総額(既に償却済の基金償却積立金を含む)は、1,000億円から1,500億円増加して、2,500億円になる。
2. 経営体制の刷新を図ることに伴い、取締役の員数の上限を30名から15名に半減するとともに、相談役制度を廃止した。
●組織改正:個人分野への資源投入徹底(2002年3月14日)
4月1日付で組織機構改正
《本社組織機構改正》
平成14年度の本社の組織機構については、経営改革計画「朝日生命プロジェクトR」に基づき、徹底的なリストラクチャリングを行い、可能な限りの効率化を進めるとともに、効率化により捻出した人材は積極的にリテール分野へ投入、個人保険営業、顧客サービスの徹底した強化・充実に資する体制を構築する。
1.企業保険分野の縮小・撤退に伴う法人部門の改正
(1)法人営業局の廃止=企業保険分野の縮小・撒退方針に基づき、法人営業局を廃止。
(2)法人業務部の改正=新市場開発室を法人業務グループへ機能移管のうえ廃止。
(3)団体市場部を法人業務部および法人第一部へ機能移管のうえ廃止。北海道市場統括部長、東北市場統括部長、中・四国市場統括部長、九州市場統括部長、中部市場統括部、近畿市場統括部を廃止、その機能は支社および法人業務部各法人営業部へ移管。これらに伴い、法人業務部に「団体市場営業部」「東北法人営業部」「中部法人営業部」「近畿法人営業部」「中・四国法人営業部」「九州法人営業部」を新設。
(4)事業法人第一部と金融法人部を統合、「法人第一部」に改正し、同部に「金融公務室」を新設。
(5)首都圏第一市場統括部長、首都圏第二市場統括部長、首都圏第三市場統括部長、首都圏第四市場統括部長の廃止等に伴う、事業法人第二部の改正=@事業法人第二部を「法人第二部」に改正、A首都圏第一市場統括部長、首都圏第二市場統括部長、首都圏第三市場統括部長、首都圏第四市場統括部長は、その法人営業機能を法人第二部に移管のうえ廃止。
(6)年金業務効率化の観点から、年金運用業務部と企業保険管理部を統合し「企業保険部」とする。
2.個人ローン業務の縮小、海外現地法人の全廃等資産運用部門の改正
(1)資産運用企画部の改正=@国際業務室は、海外現地法人全廃・海外不動産売却の進展に伴い、同部資産運用企画グループ等へ機能移管のうえ廃止、A深セン駐在事務所は、海外業務の縮小・撤退方針に基づき廃止。
(2)財務部の改正=個人ローン業務の縮小等の方針を踏まえ、財務第一グループと個人融資グループを統合し「財務第一グループ」とする。
(3)財務審査部の改正=財務管理室を財務部財務第二グルーブおよび財務審査グループへ機能移管のうえ廃止。
(4)不動産部の改正=不動産投資業務効率化の観点から、不動産業務室、テナント営業室および建設技術グループを統合し、「不動産業務室」とする。
(5)組織スリム化の観点から、株式運用部と資金債券部を統合し「有価証券部」とする。
3.その他
(1)組織スリム化の観点から、商品部と営業企画部を統合し「営業企画部」とする。
営業企画部投資信託業務室は、運用リスク管理部有価証券管理グループへ機能移管のうえ廃止。
(2)業務部の改正=採用育成課、営業教育課を統合し「営業教育室」とする。採用・育成機能強化の観点から、同室傘下には「採用育成課長」「営業教育課長」を新設。
(3)組織スリム化の観点から、秘書部と総務部を統合し「総務部」とし、秘書課を「秘書室」とする。
(4)危険選択における連携の強化、医務査定グループと本社診査室の医長人材の有効活用の観点から、契約サービス部と医務部を統合し「契約サービス部」とする。
《統括支社・支社組織機構改正》
「朝日生命プロジェクトR」を踏まえ、平成15年度までの2年間で、収益性および地域性を考慮した再編を進め、コスト効率の向上を図っていく。平成14年度については、8支社を4支社とする支社統合を行う。
●執行役員制度を導入(2002年3月14日)
経営改革計画に基づきコーポレートガバナンス充実の観点から、4月1日付で執行役員制度を導入。
【目的】
●取締役数の大幅削減と取締役会の監督機能強化、●業務執行に関する権限と責任の明確化、●社長権限の執行役員への移譲による意思決定の迅速化
【名称】
●役付執行役員として、副社長執行役員、専務執行役員、常務執行役員を設ける。●部長、統括支社長、支社長職から、執行役員部長、執行役員統括支社長、執行役員支社長を設ける。
【定員・任期】
定員は20名以内(導入時は14名)。任期は1年。
【経営会議・執行役員連絡会】
社長と役付執行役員で構成する決議機能を持つ経営会議、並びに社長と執行役員で構成する執行役員連絡会を新設する。
●経営再生プロジェクトを実行、含み損一掃へ(2002年2月15日)
2004年のミレアホールディングス傘下での経営統合を目指して、自力での経営再生計画「朝日生命プロジェクトR」を策定、2003年度末までの2年間、集中的に経営改革に取り組む。「R」はRevival(再生)、Revolution(改革)、Reliance(信頼)、Retail(個人保険)の頭文字。同プロジェクトは、@2001年度中に第一勧銀、あさひ銀行、大和銀行から基金を1500億円調達(基金総額2500億円に)、A2001年度中に4000億円規模の含み損を削減、2003年度までに含み損を完全に一掃、B2003年度までに内勤職員を2001年度比で2255人(3分の1以上)削減、内勤職員の年収15〜20%削減などにより、事業費総額を400億円削減、C取締役数の大幅削減と執行役員制度の導入により、経営体制を刷新、D収益性の高い個人保険事業に経営資源を集中――の5項目がポイント。
【数値目標】
〈基礎利益計画〉@2001年度、A2003年度、B2005年度、()内は撤退する企業保険分野を除く数値。
●基礎利益:@1000億円(800億円)、A900億円、B1100億円
●基礎利益率(基礎利益/総資産):@1.1%(0.9%)、A1.2%、B1.5%
〈事業費削減計画〉
@ピーク時・92年度:3075億円、A2001年度:2000億円(@の65%)、B2003年度:1600億円(@の52%)
〈内勤職員削減計画〉
@ピーク時・94年度:9228人、A2001年度:6255人(@の67%)、B2003年度:4000人(@の43%)
〈本社組織・営業拠点数〉@ピーク時:91年度、A2001年度、B2003年度
●本社・部:@42、A33、B20
●支社:@105、A83、B56
●営業所:@1213、A929、B700
●ミレア生保事業の統合前倒しを見送る(2002年1月31日)
朝日生命と東京海上は、昨年11月に合意した@今年3月を目途とした東京海上あんしん生命への営業権譲渡・営業部門転籍、A朝日生命への基金拠出、B2003年3月を目途とした朝日生命とあんしん生命の合併――の3項目の検討事項につきトップ交渉を行った結果、前倒し統合を見送ることを決めた。東京海上の株価下落もあって交渉は難航し、営業網のリストラ、のれん代など事業譲渡の内容で両社の意見がまとまらず、これを前提とした基金拠出、合併時期についても合意に至らなかったもの。ミレア生保事業の統合前倒しが見送りとなったため、朝日生命は親密先の第一勧銀などに1000億円規模の基金拠出を要請することで、財務基盤の強化を図る方針。
なお、ミレア保険グループ4社の共同事業は継続し、朝日生命はミレア結成時の予定通り2004年を目途に早期に株転、今年4月設立のグループ親会社ミレアホールディングス傘下での経営統合をめざす。
【主な会見の内容】
――意見の乖離した点について。
藤田朝日生命社長:新契約事業譲渡、基金拠出、来年の合併という3点セットのそれぞれについて意見のそぐわない点があった。とりわけ新契約事業の考え方や成長性のポイントにおいて相違があった。新契約の保障額の増大で評価するのか、収益性で評価するのか。販売商品の構成、第3分野商品の捉え方、販売体制とくに異なる営業チャネルの融合といった点で意見が一致できなかった。われわれは営業職員チャネルを中心とした立場で新契約事業を見ていたが、今回は代理店チャネルを中心とした立場での新しい切り口からの議論も相当行った。こういう議論は今後に生かせると思う。
石原東京海上社長:一番のポイントは、新契約事業価値を見積もる上で新契約事業について新しいビジネスモデルの摺り合わせを行ってきたが、藤田社長が指摘した点のほか、とくに営業職員の収益性すなわち採用・育成率の水準、契約の継続率などで相違があった。
――基金の増額について。
藤田社長:生保事業の早期統合のスキームは見送りとなったが、当初の方針通りミレアグループの一員として生損保融合の新しいビジネスモデルを構築するというスタンスは変わらない。基金については1000億円を目途に第一勧銀などの主要金融機関や取引先に拠出をお願いする考えだ。流動性についてはまったく心配ない。
●藤田社長年頭所感「前例にとらわれず行動を」(2002年1月4日)
昨年は、4月に発売した「保険王」が大ヒットし、年度上半期の新契約高が前年同期比130%と高い伸展を遂げ、10月以降も好調に推移している。2年以上もの間、前年実績を2ケタで上回ったのは、近年、大手他社にはない快挙である。また、今日からは、東京海上・日動火災の「日常損害保険」と組み合わせた、生損保一体型「保険王」を発売する。
当社・東京海上・日動火災・共栄火災の4社は、「ミレア保険グループ」を結成し、経営統合を目指すこととしているが、その中で、当社と東京海上の2社は、昨年11月、両社の生命保険事業の早期統合の実現に向け、検討に入ることで合意した。現在、検討を重ねているところであり、1月末をめどに発表の予定である。
平成14年度は、好調な新契約業績をさらに伸展させていくとともに、資産構築や事業費削減による収益力の向上に全社を挙げて取り組むこととなる。私も、当社の構造改革の実行、そして、私に課された使命を全力で実行する。会杜
は新しく生まれ変わる。われわれも生まれ変わろう。前例にとらわれず、失敗を恐れず、会社を良くするためには何をすべきか、積極的に考え、発言し、行動していただきたい。
●ミレアグループ生損保一体型新商品を発売(2001年12月28日)
朝日生命は東京海上・日動火災が共同引受する日常損害保険を組み込んだ生損保一体型「保険王」を1月4日から新発売。ミレア保険グループの生損保融合型ビジネスモデル具体化の一環。損保部分の日常損害保険は日常生活上の賠償責任損害や携行品損害などを補償。「保険王」の貯蓄・保険料決済機能を持つ予定利率変動型積立終身保険から日常損害保険(保険期間1年・自動継続)部分にも保険料振り替えできる仕組みで、従来の生保部分の普通定期保険、逓減定期保険、介護・長期生活保障保険、介護・特定疾病定期保険、新がん医療保険、新総合医療保険との生損保一体型の保険プログラムを実現。日常損害保険の補償内容(保険金支払限度額)は個人賠償責任(1事故1億円)、受託品賠償責任(年間30万円)、携行品損害(年間30万円)、救援者費用(年間500万円)、キャンセル費用(年間100万円)、傷害見舞費用(1事故100万円)、傷害死亡保険金(100万円)とタイプによりホールイン・アルバトロス費用(1回30万円)、ホームヘルパー費用(日額1万円×雇い入れ日数)
●上期業績:個人新契約30%増、保有3.8%減に(2001年11月28日)
2001年度上半期業績を発表。保険成績は、個人保険・年金の新契約高は前年同期比30%増の4兆6820億円、解約・失効高は19.9%増の4兆869億円、保有契約高は3.8%減の82兆8363億円。団体保険の新契約高は759.7%増の6938億円、保有契約高は3.3%増の23兆6257億円。団体年金の新契約高は1000%増の11億円、保有契約高は19.4%減の1兆7393億円。
収支面では、保険料等収入は15.4%減の5780億円、資産運用収益は25.1%減の1751億円、基礎利益は51.4%減の511億円、経常収支残高は408億円減少し552億円。有価証券含み損益は△4694億円。総資産は6.9%減の10兆5805億円。ソルベンシーマージン比率は445.0%。
●ミレア生保統合前倒し、朝日生命があんしん生命に営業権譲渡(2001年11月13日)
朝日生命、東京海上、日動火災、共栄火災はすでに「ミレア保険グループ」を結成しており、保険持株会社・ミレアホールディングスの傘下での20004年4社経営統合を目指していたが、当面、朝日生命と東京海上との間で生保事業の前倒し統合の実現に向け、関係者との調整を含めて検討に入ることで合意。今後、具体的な内容について両社で合意できしだい、その都度発表する予定。なお、2002年4月にミレアホールディングスが設立される予定で、4月以降は朝日生命とミレアホールディングスとが検討し、統合に関して意思決定することになる。
当面、東京海上あんしん生命への営業権譲渡のため来年2月には朝日生命の臨時社員総代会の開催が必要なことから、日程的に来年1月末までに早急に「のれん代」の条件交渉を詰めることになり、朝日生命側の経営面・財務面・営業面で抜本的な構造改革が前提条件となろう。これが決まれば今年度内の営業譲渡→来年度内の朝日生命の株転→来年度内の合併へと進む予定。一連のプロセスが固まる中で、合併までの間、既契約の管理会社となる朝日生命は財務基盤強化のため1000億円程度の基金拠出を東京海上や親密銀行に要請する見通し。なお、営業権譲渡に伴い、朝日生命の営業部門を分割、営業職員約2万2000人があんしん生命に転籍する。これに合わせて日動生命、共栄火災しんらい生命の統合も含めた統合スキームが検討される。
《検討事項》
(1)2002年3月をめどとした朝日生命から東京海上の100%子会社である東京海上あんしん生命への新契約募集にかかわる事業の譲渡
(2)(1)の事業譲渡と同時に実施する東京海上から朝日生命への基金の拠出
(3) 2003年3月をめどとした朝日生命と東京海上あんしん生命との合併
朝日生命はこのスキームの実現に向けて、財務の健全性および収益力を改善するため、次の構造改革を実施する。
▽資産ポートフォリオの改善=財務の健全性を改善するために、株式等のリスク性資産を大幅に圧縮。中期的には円金利資産中心にポートフォリオを再構築し、株価・為替・金利などの市場リスクに対して強い財務体質とする。
▽ 抜本的な事業費削減策の実施=営業組織の機能統合による効率化、本社部門の業務の徹底的な見直しを実施し、2年間で約1000名要員を削減、これに物件費の削減を併せて、2003年度には事業費を200億円程度削減。
なお、東京海上は朝日生命に対して人材を派遣し、これら施策の着実な実施に向けて得きる限り支援する。
《朝日生命顧客の契約の取り扱い》
事業譲渡以前に朝日生命と契約している顧客の契約は、事業譲渡後も引き続き朝日生命が責任を持ち、その取り扱いや契約内容が変わることはなく、担当営業職員は東京海上あんしん生命に移籍するが、朝日生命から業務委託を受けて従来通りの取り扱いを実施する予定。
●営業部門譲渡報道でコメント発表(2001年11月10日)
2002年3月を目途に営業部門を分離し、ミレア保険グループの東京海上あんしん生命に営業権譲渡する見通し、との一部報道に対し、朝日生命は10日、「ミレア保険グループの経営統合のあり方については、従来から幅広に検討を行っているが、現時点で決まったことはない」とのコメントを発表。13日頃に記者会見の予定。今後、朝日生命の上半期業績は28日公表予定だが、基礎利益は前年同期並みでソルベンシーマージン比率は450%前後を維持しているもようで、従来の破綻会社の営業権譲渡のケースとは異なる。ミレア保険グループ内の経営統合策として、営業権譲渡と株転・合併との2段構えで検討される見通し。
●生涯1契約型の新ビジネスモデル「超保険」を共同開発(2001年9月28日)
東京海上と日動火災は2002年4月の経営統合に合わせた新しいビジネスモデルとして、顧客のリスク単位に自由設計できる生損保一体型の積立特約新商品「超保険(開発コード“ενα”=ギリシャ語でエナ:1番の意味)」を2002年2月に発売。死亡率など生保部分の基礎データはミレア保険グループの朝日生命が提供。2004年の4社統合時には朝日生命「保険王」との融合を図る予定。
《「超保険」の主な特徴》
1.契約者を取り巻くあらゆるリスクを一つの保険で自由に設計
(1)「リスク単位」での自由な設計
これまでの自動車保険、火災保険、傷害保険といった「保険種目単位」という発想を転換し、契約者の必要な補償を「リスク単位」に再構築、さらに契約可能な最小単位に分解したうえで、補償を自由に選択できるように再設計した。その結果、契約者を取り巻くリスクを一つの保険でワイドに対応し、補償のダブり・モレを排除できるようにした。
2.生損保一体化のための新機能
(1)「保険ゲートウェイ機能(新型積立特約)」による生損保一元管理
保険料決済機能として「保険ゲートウェイ(新型積立特約)」を損保業界で初めて採用、会社と契約者とのさまざまなお金のやりとりを、このゲートウェイを通過させることで、顧客利便性を向上が実現。「保険ゲートウェイ機能」により、損害保険だけでなく、生命保険も含めた契約者の保険料払込を一元化できるほか、ライフステージの変化に伴う補償内容の追加、変更にもキャッシュレスで対応できるようになった。
3.新たな補償
(1)「地震危険等上乗せ担保特約」による地震に対する万全な補償
地震・噴火・津波によって生じた建物・家財の損害に対する補償には「地震保険」への加入が必要となるが、現在の地震保険では建物や家財の価額の50%(別途、所定の限度額がある)までしか補償されなかった。そこで「超保険」では、「地震危険等上乗せ担保特約」を新設し、地震・噴火・津波による損害に対して、地震保険の保険金に加えて、それと「同額の保険金を上乗せして支払う」ことを実現。
(2)「実損完全補償型傷害・疾病」で、けが・病気の補償をさらに充実
現在自動車保険で契約者に好評の「人身傷害償」について、「超保険」では、あらゆるけが、病気にまで補償対象を拡大し、治療費・介護料・休業損害・逸失利益・精神的損害といったさまざまな損害に対する補償の充実を図った。これにより、これまでの定額払いが中心だったけがや病気に対する補償に、実損払完全補償という新たな領域が加わった。
(3)賠償責任に関するリスクにおける補償の充実
従来の保険では、自動車保険にしか「無制限補償」がなかったが、「超保険」では、日常生活全般にわたる賠償損害においても「無制限補償」を可能とし、補償の充実を図った。またすべての賠償事故における「示談交渉サービス」を導入、契約者の煩わしさを解消するサービスを充実した。
(4)「財物共通保険金額」までの「実損害補償」
「超保険」では、建物、家財、自動車等それぞれの保険の自的ごとではなく、契約者の所有財産のうち補償の対象にしたものすべてをまとめて、一つの共通保険金額(支払限度額)で設定し、この共通保険金額を限度に、1回の事故に対して実際の損害額を減額することなく支払う仕組みを実現。従来、契約者に分かりづらかった「事故時の比例填補」という長年の業界の考え方を完全に払拭した。
4.合理的な保険料体系で納得できる価格を実現
(1)「健康診断キャッシュバック特約」による保険料の軽減
「超保険」の生命保険部分(生命保険部分については東京海上あんしん生命・日動生命が引受保険会社)において、定期的に健康診断を受診し健康の維持向上に努める契約者が、よりメリットを実感できるよう、契約から5年後および10年後にその間の健康診断の受診回数に応じてキャッシュバックする特約(キャッシュバックの金額は、健康診断の受診回数、対象商品・保険期間・被保険者の性別・年齢等によって異なる)を開発。なお、この特約の開発に当たっては朝日生命から基礎データの提供を受けている。
(2)「自動車リスク」に新しい保険料体系を導入
「超保険」では、自動車に関するリスクを「運転リスク」と「保管リスク」に分け、「運転リスク」については、年齢、性別、家庭内免許保有者数、免許証の種類などのさまざまな要素を反映した保険料体系を実現。
(3)「2次免責金額特約」による保険料の軽減
「超保険」では、「小額の補償は必要ないが、一定程度以上の損害には万全の補償が欲しい」、それによって「保険料節減を図りたい」、という契約者ニーズに応え、本商品で支払いの対象となる保険金が、あらかじめ定めた一定額を超える場合に限り、その額(2次免責金額)を超える金額を保険金として支払うことができる仕組みを実現。この特約を付帯することで、従来に比べ保険料を大幅に軽減することが可能となった。なお、賠償責任に関する保険金、地震損害に関する保険金、生命保険金などは、2次免責の適用対象外。
〈契約例:「2次免責金額=50万円」と設定した場合〉
2次免責金額がない場合の 保険金支払額80万円 |
2次免責金額を設定した場合の 保険金支払額30万円 |
|
事故@ | 携行品損害20万円 | 80万円−2次免責金額50万円 |
事故A | 車両損害 20万円 | |
事故B | 車両損害 40万円 |
(4)「重複危険免責特約」による合理的な補償
「超保険」では、他の保険契約を解約せず、補償をそのまま生かしたうえで、他の保険契約では補償されない損害や保険金額(支払限度額)の不足分だけを追加できる「重複危険免責特約」を新たに開発し、契約者が必要な補償を無駄なく追加加入できるよう工夫した。
5.「原状複旧サポートサービス」
(1)事故時のいち早い回復を徹底サポート
「超保険」では、「万一の際の不便をできる限り解消する」「事故に遭った際にもいち早く元の状態に戻ってもらう」ことを基本コンセプトに、「原状復旧サポートサービス」を充実し、単なる「経済的補償」を超えた「最高水準の安心の提供」を実現する。
〈主な原状復旧サポートサービス〉
▽緊急時アシスタンスサービス…@自動車のトラブル:事故・故障時の受付対応、レンタカーの手配、紹介等、A住まいのトラブル:応急修理業者、ハウスクリーニング業者、仮住まいの手配、紹介等、Bけが・病気:休日・夜間受付診療機関、ベビーシッターの手配、紹介等
▽アスクル社との提携による介護用品等のキャッシュレス宅配サービスに代表される保険金の現物給付サービス
6.先進的なコンサルティングで契約者に最適な保険設計を実践
(1)契約者に「一生涯の安心の提供」が実践できる代理店による万全のサービス
生損保トータルマネジメントを行う「超保険」では、意欲、知識、IT能力、事故処理能力を具備し契約者に最適なコンサルティングが実践できる代理店・契約係社員2000〜3000人から取り扱いをスタートする。
(2)新開発「ITコンサルティングシステム」
「超保険」専用の「ITコンサルティングシステム」を開発し、以下の機能を活用して契約者に分かりやすく、また契約者とともに考えるコンサルティングを実践していく。
〈ITコンサルティングシステムの主な特長〉
・生損保一体のコンサルティングが可能
・すでに加入している保険を生かした合理的な保険設計が可能
・契約者にとって最適なプランの自動作成が可能
・契約者のニーズ確認から保険契約の締結までの一連の流れをすぺて完結
《販売開始時期》
両社は今後「超保険」発売に向けた各種準備を行い、関係当局の了承等を前提に、2002年1月から契約者への案内を開始し、2002年2月から発売する予定。
《将来展望》
「超保険」は、今後2004年の朝日生命、共栄火災との「ミレア保険グループ」完全統合に向けて、本格的な「生損保融合商品」の完成を目標にさらなる進化を繰り返していく。具体的には単なる生保・損保のリスクの完全融合にとどまらず、リスクの防止・軽減や事前・事後の安心サービスの充実、さらにはアセットマネジメント機能も強化し、契約者への「一生涯の安心の提供」を目指していく。
●来年4月に「ミレアホールディングス」設立(2001年9月28日)
9月28日、東京海上、日動火災の2社は、今年1月11日に合意した損保持株会社の設立に関し、その主要事項について株主の承認と関係当局の認可を前提として、次の通り合意。
《持株会社の設立》
東京海上と日動火災の2社は、株式移転により共同で以下の持株会社を設立する。なお、設立については2001年12月中に開催予定の2社の臨時株主総会において諮る。
(1)持株会社の名称(商号)=「株式会社ミレアホールディングス」とし、英文名称は「Millea
Holdings, Inc.」とする。
(2)事業目的=ミレアホールディングスは、保険持株会社として傘下子会社の経営管理およびそれの付随する業務を行う。
(3)会長および社長=取締役会長に樋口冨雄(日動火災取締役社長)、取締役社長に石原邦夫(東京海上社長)が就任予定。
(4)本社所在地=東京都千代田区大手町1−5−1(大手町ファーストスクエア)
(5)設立時期=2002年4月2日とし、株式移転の手続きに関し必要がある場合には、2社で協議のうえ日程を変更する場合がある。
(6)資本金=1500億円
(7)株式移転比率=2社は、株式移転に伴いそれぞれの普通株式1000株に対して割り当てるミレアホールディングスの普通株資金の数の比率(株式移転比率)を東京海上1対日動火災0.69とすることで合意。これにより、東京海上の普通株式1000株に付ミレアホールディングスの普通株式1株を、日動火災の普通株式1000株につき、ミレアホールディングスの普通株式0.69株を割り当てる。なお、本合意については、東京海上は日興ソロモン・スミス・バーニー証券から、日動火災はJ.P.モルガン証券から、それぞれ財務的見地から妥当である旨の意見表明を受けている。
(8)株式名義書換代理人=三菱信託銀行
(9)株式上場取引所=国内においては東京証券取引所ならびに大阪証券取引所に上場を申請し、米国においてはナスダックに登録を申請する。なお、ミレアホールディングスの設立に伴い、2社は、現在上場するすべての証券取引所への上場を廃止。
《持株会社の経営管理体制》
ミレアホールディングスを中心とする持株会社グループ(ミレアホールディングスおよびその傘下の子会社等)の経営管理体制については、強固で透明性のあるコーポレート・ガバナンスを実現するとともに、スピーディーな意思決定を可能とするという観点から、次の通りとする。
(1)取締役会・監査役会=取締役会は、取締役会長・取締役社長各1名、常勤取締役3名、東京海上・日動火災の取締役と兼任する非常勤取締役5名の10名に加え、社外取締役3名を加えた計13名で構成。このうち代表取締役は、取締役会長、取締役社長を含めた4名とする予定。社外取締役には、槙原稔三菱商事(株)取締役会長、桜井正光(株)リコー取締役社長、島田晴雄氏(慶應義塾大学経済学部教授)が就任。
監査役会は、社外監査役2名を含む合計5名の監査役で構成。社外監査役には、花岡巌氏(弁護士)、三木繁光氏((株)東京三菱銀行頭取、株三菱東京フィナンシャル・グループ取締役社長)が就任予定。なお、ミレア保険グループの藤田譲朝日生命社長、小澤渉共栄火災社長は顧問に就任予定。
[取締役候補者]
▽代表取締役会長…樋口冨雄(日動火災海上保険(株)取締役社長)
▽ 代表取締役社長…石原邦夫(東京海上火災保険(株)取締役社長)
▽代表取締役副社長(常勤)…廣瀬辰彦(日動火災海上保険(株)取締役副社長)、森昭彦(東京海上火災保険(株)取締役副社長)
▽常務取締役(常勤)…矢尾板康彦(東京海上火災保険(株)取締役経営企画部長)
▽常務取締役(兼任)…樋口公啓(東京海上火災保険(株)取締役会長)、相原隆(日動火災海上保険(株)取締役会長)、勢山廣直(東京海上火災保険(株)取締役副社長)、上野昭二(東京海上火災保険(株)取締役副社長)、多湖康夫(日動火災海上保険(株)常務取締役)
▽取締役…槙原稔(三菱商事(株)取締役会長)、桜井正光((株)リコー取締役社長)、島田晴雄(慶應義塾大学経済学部教授)
▽顧問…藤田譲(朝日生命保険(相)取締役社長)、小澤渉(共栄火災海上保険(相)取締役社長)
(2)経営会議=取締役会の下に、取締役会長、取締役社長、常勤取締役、東京海上・日動火災の取締役取締役兼任する非常勤取締役をメンバーとする経営会議を設置。経営会議の諮問機関として、持株会社と子会社間の円滑な意思調整を図り、持株会社グループの機動的運営を実現することを目的として、次の4委員会を設置、各所管事項の協議・調整を行う。
@経営計画委員会…持株会社グループの長中期経営計画に関する事項、持株会社グループの年度経営計画に関する事項、子会社の年度事業計画の調整に関する事項、持株会社グループの資本政策・配当政策に関する事項
A事業戦略委員会…個別事業分野別の事業戦略に関する協議・調整等
Bコンプライアンス委員会…持株会社グループの内部管理に関する事項、持株会社グループの法令等遵守方針・体制に関する事項
Cリスク管理委員会…持株会社グループのリスク管理方針・リスク管理体制に関する事項、持株会社グループのリスクの状況・リスク管理の状況に関する事項
(3)組織・人員=環境変化に機敏に対応できる分権的で求心力のあるスリムな持株会社を目指すという観点から、@経営企画部・ビジネス戦略部・経営管理部・人事総務部・法務リスク管理部を設置、A人員は150名程度とする(うち専任社員は約60名〈管理職・総合職クラス〉)。
(4)東京海上・日動火災における執行役員制の導入=2002年度から導入予定。
《ミレア保険グループとの関係》
ミレア保険グループ4社(朝日生命、共栄火災、東京海上、日動火災)のうち、東京海上と日動火災の2社は2002年4月に持株会社ミレアホールディングスを設立、その完全子会社となる。共栄火災は2004年度までをめどに可能な限り早期に、朝日生命は2004年度をめどに、それぞれ株式会社化のうえ、ミレアホールディングスへの経営統合を目指す。このように、ミレア保険グループ各社の間でミレアホールディングスへの統合時期が異なるので、共栄火災・朝日生命との経営統合が完了するまでは、ミレアホールディングスの完全子会社とは東京海上・日動火災の2社を指すことになる。なお、各社とも経営統合完了までは、引き続き独立の会社として事業を行う。
また、ミレア保険グループ4社は今後も引き続き4社長をヘッドとする「グループ戦略委員会」を中心に、統合を推進していく。
●「保険王」用に新総合医療保険・新がん医療保険を発売(2001年9月21日)
10月2日から、「保険王」の医療保障部分として「新総合医療保険」「新がん医療保険」を発売するとともに、入院給付金の支払いに代えて介護・医療・健康用品を届けるサービスを開始。これらは、「ミレア保険グループ」4社の経験やノウハウを結集した共同開発商品・サービス。
《主な内容と特徴》
[新総合医療保険]
2日以上入院の時、入院1日目から入院給付金を支払い、成人病による入院を保障する「成人病入院特約(01)」、女性特有の病気による入院を保障する「新女性医療特約(01)」による給付金についても、入院1日目から支払う。1入院の支払い限度は、「120日型」「360日型」から選択でき、通算支払い限度は1000日。「重度傷害特約」を付加することにより、交通事故などによる重度傷害(脳挫傷、脊髄損傷、内臓損傷)に対する保障が確保できる。保険期間は「定期タイプ」「終身タイプ(終身払)」から選択できる。現在販売している「総合医療保険」と同様、死亡や手術の時にはそれぞれ給付金を支払い、所定の高度障害状態の時には以後の保険料は払込免除。また、入院当初30日間を手厚く保障する入院初期重点給付金を組み込んだ「II型」もある。
付加できる特約は、成人病入院特約(01)、新女性医療特約(01)、通院特約(01)、重度傷害特約、重度疾病保障特約、特定損傷特約、特定損傷特約II型。
[新がん医療保険]
がんと診断された時、がん診断給付金を何度でも支払う。「がん通院特約」を付加することにより、がんによる入院後の通院だけでなく入院前の通院も保障。また、「がん特定手術特約」「がん女性特定手術特約」を付加することで、がんによる所定に手術、女性特有の所定の手術を受けた時の保障を上乗せできる。さらに、「がん退院後ケア特約」を付加することで、がんによる入院の退院後5年間にわたり毎年がん退院後ケア給付金を支払う。保険期間は「定期タイプ」「終身タイプ(終身払)」から選択できる。現在販売している「がん医療保険」と同様、上皮内がんを含めてすべてのがんを保障、がんで入院の時は入院1日目から給付金を支払い(支払い限度無制限)、所定の高度障害状態の時には以後の保険料は払込免除(無事故給付金を支払う「II型」もある)。
付加できる特約は、がん通院特約、がん特定手術特約、がん女性特定手術特約、がん退院後ケア特約。特約の責任開始期は、保険期間の始期からその日を含めて90日を経過した日の翌日からとなる。
[新サービス]
「朝日生命サンクスサービス」の「サンクス特典」として、新たに次のサービスを展開する。
▽キャッシュレス商品宅配サービス=顧客の希望により、「保険王」の新総合医療保険、総合医療保険(付加特約除く)から支払う入院給付金に代えて、入院・退院後の療養時に必要な商品を提携会社が顧客に手元に届けるサービスで、@契約者が朝日生命に入院給付金請求・商品注文→朝日生命は提携会社に商品発注→提携会社が契約者に介護用品・医療用品・健康用品などを配送の流れで行われる。代金は、入院給付金額からこのサービスの商品の代金を差し引いた金額を顧客しての口座に支払い精算。
▽介護関連サービス=@介護情報サービス…「ミレア保険グループ」4社共同の介護に関するポータルサイト(http://www.millea-kaigo.ne.jp)を開設し、公的介護保険や介護の方法の分かりやすい解説、介護サービス事業者の情報検索等の介護に関するさまざまな情報を提供、A介護相談サービス…ポータルサイト上における電子メールや電話による介護に関する相談や介護施設についての問い合わせなどに専門スタッフが応える、B介護関連研修優待割引サービス…ホームヘルパー養成講習やケアマネジャーを目指す人向けのセミナー、介護保健制度についての通信教育などを優待価格で利用できる。
▽健康・医療関連サービス=@各種がん検診サービス…提携先診療所(東京・大阪・名古屋)で、肺がん、大腸がん、乳がん、前立腺がんなどの各種検診を優待価格で利用できる、A健康・医療電話相談サービス…日頃悩んでいる症状や検査、治療法など、健康・医療全般にわたる相談に対して専門スタッフが応える。
●「保険王」の保険証券をA4冊子・組立型に刷新(2001年9月21日)
10月2日から、「保険王」加入者に届ける保険証券を、従来の「1枚の用紙」という体裁から、業界初の「A4サイズの冊子型」に大幅に変更。「保険王」を構成する各保険契約1件ごとに1ページの記載とし、1冊の冊子にまとめることで「保険王」の「単体商品の組み合わせによる集合体」という商品特性を保険証券の形態をもって表現した。
《表紙デザイン》
「保険王」の商品特性である「組み立てる」「単体(ユニット)」を連想させ、保険証券という帳票の性格を踏まえ、格調高いデザインを採用。
《冊子構成》
「保険王」を構成する各保険契約1件ごとに1ページの記載で、顧客の加入内容によりページ数は可変。紙面のページ数に関する制約がないため「分かりやすい証券」を念頭に、冊子に盛り込む内容も大幅に拡充している。また、加入内容を分かりやすく説明している「契約内容の説明書」を新たに盛り込み、支払事由に応じてまとめた記載とした。具体的には、「介護・死亡保障」「医療保障」「積立型終身保険」の3部構成。支払事由の説明部分には絵柄を活用、視覚的にも分かりやすく保障内容を説明している。
●生保8社で企業年金契約管理会社設立(2001年9月12日)
朝日生命、住友生命、大同生命、太陽生命、富国生命、三井生命、明治生命、安田生命の8社は、企業年金(税制適格退職年金、厚生年金基金等)の契約管理にかかわる事務・システム業務の受託会社「ジャパン・ペンション・サービス株式会社」を10月1日付で設立。営業開始は2002年4月を予定。
《合弁会社の設立目的》
▽顧客へのサービス提供力の強化=企業年金の制度受託生保会社8社が提携、事務・システム資源を集約化することにより、個社単独の資源に比べ今後の企業年金にかかわる新制度への対応力・顧客へのサービス力を強化していく。新型年金制度導入当による年金制度間のポータビリティや顧客に対するディスクローズの拡充等、企業年金に係るサービス対応力を強化し、顧客への最良のサービス提供を目指す。
▽生保会社での企業年金契約管理業務の効率化=システム資源の共同利用化、事務処理の集中化により、より一層事務・システムの効率化を図る。
▽法制度改正に伴うシステム投資コストの圧縮=今後予定されている「確定給付企業年金法の施行」「公正年金法の改正」等に対応するシステムを共同開発することにより、システム投資コストを大幅に圧縮する(予定されている法制度改正事項…新型企業年金〈基金型/規約型〉の創設、厚生年金基金の在職老齢年金制度改正、総報酬制以降など)。
《新会社の主な業務》
▽税制適格退職年金にかかわる契約管理保全業務(システム開発・保守含む)
▽厚生年金基金にかかわる契約管理保全業務(システム開発・保守含む)
▽確定給付企業年金法で制定される新型企業年金にかかわる契約管理保全業務(システム開発・保守含む)
《事業収支計画》
2002年度売上高(業務受託収入等)45億円、2003年度決算(営業開始後2年目)で単年度黒字化、2006年度(営業開始後5年目)で累積損益の黒字化を目指す。
《新会社概要》
▽社名=ジャパン・ペンション・サービス株式会社(Japan Pension Service Co.,Ltd)
▽資本金=20億円
▽出資比率=住友生命・明治生命各33.5%、三井生命15%、朝日生命・大同生命・富国生命・安田生命各4%、太陽生命2%
▽本店所在地=大阪府大阪市中央区城見1-4-70
▽代表取締役社長=小倉輝正(現住友生命年金契約部審議役)
▽役職員数=300名程度(派遣社員含む)
●社内募金710万円を社会福祉団体などに寄付(2001年9月13日)
毎年7月を「朝日の月醵金」として、同社および関連会社役職員よる全社的な募金活動を実施しているが、今年度は、役職員からの募金に会社からの拠出金を加えた総額710万円を、社会福祉、医療などの分野で活動する10団体へ寄付。「朝日の月醵金」は昭和33年、同社創立月である7月を「朝日の月」と定めたことをきっかけとに、「生命保険事業の社会公共性に鑑み、社会事業に貢献する」趣旨で開始、今年で44回目。これまでの醵金累計額は約2億4900万円に上る。
《寄付先》
▽夏目雅子ひまわり基金(80万円)、▽財団法人骨髄移植推進財団(70万円)、▽財団法人がんの子供を守る会(70万円)、▽財団法人アイメイト協会(70万円)、▽特定非営利法人日本聴導犬協会(70万円)、▽財団法人障害児教育財団(70万円)、▽財団法人エイズ予防財団(70万円)、▽特定非営利法人子ども虐待を考える会(70万円)、▽財団法人日本障害者スポーツ協会(70万円)、▽社会福祉法人日本点字図書館(70万円)
●オリックスグループに住宅ローン債権を譲渡(2001年9月11日)
朝日生命、オリックス信託銀行、オリックス(株)は今年12月末を目処に、朝日信用保証(株)が保証する朝日生命の住宅ローン債権(7月末残高1376億円、1万4400件)をオリックス信託銀行に譲渡するとともに、朝日信用保証の全株式オリックスグループに譲渡することで合意。朝日生命は住宅ローン債権の譲渡により資産の効率的な運用と生保本業への経営資源の集中を図る。
●敬老の日に100歳テニストーナメント(2001年8月29日)
(財)朝日生命厚生事業団は9月15日の敬老の日に恒例の「100歳トーナメント」(第46回全日本壮年混合朝日生命テニス大会)を朝日生命久我山スポーツセンターで開催。男女の合計年齢が100歳を超える混合ダブルス形式のトーナメントで、敬老の日の伝統行事になっている。出場者の男子最高年齢は90歳(小林将五選手)、女子最高年齢は85歳(任都栗きよ選手)。最高年齢ペアは172歳(任都栗きよ選手、秦琢磨選手87歳)。平均年齢は男子72.3歳、女子65歳、ペア合計137歳。
●基金500億円の再調達完了(2001年8月2日)
平成8年7月募集の基金490億円を返済期日の今年7月に基金拠出者に返済し、新たに基金500億円の調達を2日完了。基金・基金償却積立金を会わせた基金の総額は1000億円。
[調達額]500億円。
[基金拠出者と拠出額]第一勧業銀行340億円、あさひ銀行80億円、大和銀行80億円
[返済期間・基金利率]5年後一括返済。市場実勢金利を勘案して決めた金利を支払う。
●ミレア保険G共同で第三分野商品を開発(6月29日)
朝日生命、東京海上、共栄火災、日動火災と結成した「ミレア保険グループ」は、7月の第三分野自由化に向け、共同で商品やサービスを開発、このほど金融庁から新商品の認可を取得、新たなサービスとセットして7月1日以降順次販売。「ミレア保険グループ」は4社の特色と強みを生かしつつ、顧客のさまざまなリスクをトータルに保障するベストな商品・サービスを提供し、顧客から最も信頼される保険グループの創造を目指して、さまざまな共同事業を強力に展開する予定で、今後とも各事業が具体化した段階で順次発表していく。
《新商品の内容》
共同開発した商品は、医療保険、がん保険、介護保険の3種類。
[医療保険]
▽長期型(終身・10年)と1年型の2種類。長期型は、短期入院をはじめ、入院の初期に必要な費用、入院が長期になった場合に必要な費用、退院後に必要な費用等、入院の局面ごとの出費を分析、バランス良く給付が受け取れるように設計、@2日以上入院した時、1日目から支払うほか、入院初期も手厚く給付、A三大成人病(がん・脳卒中・心筋梗塞)や重度傷害(脳挫傷、脊髄損傷、内蔵損傷)の入院を手厚く補償、B女性特有の疾病にも手厚く給付(女性疾病で2日以上入院し時の入院上乗せ給付や乳房切除・外反母趾等所定の手術を受た時の形成治療給付)。
●1年型は、顧客のニーズに合わせて給付内容の設定に自在性を持たせた新しいタイプの商品を開発。団体傷害保険への付帯も可能し、団体の規模による割引や団体の保険成績による割増引を導入。
▽企業従業員や公務員等を対象に団体募集する保険期間1年型商品。
▽主な特徴=@入院による治療リスク全般に対する基本補償として、疾病入院・手術保険金、傷害入院・手術保険金を支払う、A入院に関連し、さらに充実補償を希望する場合は、入院一時金、重度入院一時金、退院後療養保険金、特定傷害保険金を支払う、Bその他個別ニーズに対応する補償として女性医療保険金、葬祭費用保険金を支払う。
▽顧客の二ーズに合わせて給付内容の設定に自在性を持たせた新しいタイプの商品を開発。団体傷害保険への付帯も可能し、団体の規模による割引や団体の保険成績による割増引を導入。
[がん保険]
▽長期型(終身・10年)と1年型の2種類。長期型は、@がんと診断された場合の診断保険金を何回でも支払う、A入院・長期入院保険金、手術・特定手術保険金の支払い、通院や退院後の療養も給付する、B退院後の経過観察ケア給付、C重いがんを手厚く補償する重度一時金−−等、がんを克服するための闘病生活を徹底的にサポートする商品設計。また、所定の事故がなく満期を迎えた場合の無事故戻しを新設。1年型とも、初期のがんである上皮内がんを含めて、すべてのがんに給付。1年型は、企業従業員や公務員等を対象に団体募集する保険期間1年型商品で、顧客のニーズに合わせて給付内容の設定に自在性を持たせた新しいタイプの商品。団体傷害保険への付帯も可能し、団体の規模による割引や団体の保険成績による割増引を導入。
[介護保険]
▽保険給付の対象を公的介護保険の要介護度2程度まで拡大、要介護状態90日以上の継続で支払う。
▽給付の内容は、基本タイプでは、公的介護保険の自己負担や公的介護保険では対象にならないサービスにも自由に使える基本保険金と、初期にかかる費用に充てる介護一時金を用意。オプションとして、要介護状態を改善するためのリハビリを支援するリハビリ費用特約、要介護状態になることなく77歳の喜寿を迎えた場合に支払う健康祝金特約も。
《サービスの内容》
[健康・介護用品等キャッシュレス宅配サービス]
入院中や自宅療養、在宅介護の生活を便利で快適にして一日も早い回復をサポートするための従来になかった新機軸の現物給付的なサービスで、オフィス用品のデリバリーサービス業界最大手のアスクルと業務提携して提供する。
〈サービス開発の背景〉
現在、「保険金・給付金(以下保険金)」支払いは、支払う保険金が確定した段階で顧客の指定した口座に現金を振り込んで「保険金支払い終了」としている。一方で保険金(現金)支払いだけでは必ずしも満足できない、多様な顧客ニーズが出てきている。新サービスはこうした顧客ニーズに対応し開発したもので、顧客の希望により保険金(現金)の支払いに代えて、「健康・介護・衛生用品」「生活日用品」「軽食・飲料品」等の宅配サービスをアスクルと提携して提供するもの。
〈サービスの特徴〉
(1)顧客の希望により保険金(現金)支払いに代えて各種商品を自宅、病院等、指定場所までアスクルが届ける。
(2)商品は、入院中、退院後の自宅療養時、在宅介護療養時などに必要とされるものを中心に、@健康・介護・衛生用品、A生活日用品、B文具用品、C電化関連用品、D軽食・飲料品−−のさまざまなジャンルの商品を百数十品目取りそろえている。
(3)サービス代金は顧客からの支払い指図により保険金から支払うので、利用ごとに代金を支払う煩雑さがない。
(4)指定場所までの配送については、北海道から沖縄まで全国一律に2500円以上の注文は送料無料(2500円未満の注文の場合、送料は300円)。
〈サービス利用の流れ〉
@顧客から保険金精求の連絡を受けると同時に顧客に対し、保険金請求および本サービス利用に必要な書類を送付、A顧客は、保険金請求書、保険金支払指図書など保険金精求に必要な書類、およびサービスのオーダーシートを返送、B保険会社は、保険金支払いの対象となるかなど、保険金支払に必要な審査を行い、支払い可能な保険金が確定した時点で、商品注文に係るアスクル宛オーダーシートをアスクルに送付、Cアスクルヘの代金支払いは顧客からの保険金支払指図書に基づき、保険会社からアスクルに商品代金相当額の支払いを行う、DCでの支払額を差し引いた保険金の残額は顧客指定の口座に振り込む。
[契約者サービス]
(1)介護関連サービス=インターネット・電話、面談のマルチアクセスによる介護相談や介護情報提供のサービスを実現。
@インターネットによる介護情報サービス=東京海上ベターライフサービスと提携して、「ミレア保険グループ」の4社共同の介護に関するポータルサイト(http://www.millea-kaigo.ne.jp)を開設、公的介護保険や介護の仕方の分かりやすい解説や介護サービス事業者の情報検索等の介護に関するさまざまな情報を提供。また、電子メールによる相談・問い合わせにも、東京海上ベターライフサービスの専門スタッフが電子メールで直接応えるサービスも開始予定。
A電話による介護に関する相談サービス=電話による相談・問い合わせにも、東京海上ベターライフサービスの専門スタッフがフリーダイヤルで対応。
B専門家による介護に関する面談相談サービス=札幌・東京・千葉・名古屋・大阪・熊本の提携先介譲施設で、介護施設の利用等に関する相談に専門相談員が面談しながら対応。提携先介護施設については、順次拡大。
C介護に関する研修サービス=東京海上ベターライフサービスのホームヘルパー資格取得講座やケアマネジャー講座、介護保険制度の通信教育等を優待価格で利用できる。
(2)健康・医療関連サービス
@健康・医療の電話相談サービス=東京海上メディカルサービスと提携して、フリーダイヤルで症状に関する相談や、検査・治療等医療・健康全般の相談に東京海上メディカルサービスの専門スタッフが対応。
A各種がん検診に関するサービス=東京・大阪・名古屋の提携先診療所で、肺がん・大腸がん・乳がん・前立腺がん等の検診が優待価格で利用できる。提携先診療所については、順次拡大。
[保険者支援サービス]
健康保険組合の各種保険者業務を支援するために東京海上メディカルサービスと共同開発したもので、健康保険組合のレセプト情報のデータベースを構築して、レセプト検索、縦覧点検、医療費統計分析を効率化するとともに、専門スタッフがレセプト情報に基づいた生活習慣病や高齢者の個別医療指導を行う。また、最近ニーズの高まっているメンタルヘルスカウンセリングや健保組合員の電話医療相談、企業に対する産業医派遣支援等の健康管理プログラムも提供することで、健康保険組合の保険者業務をトータルにサポートするシステム。7月から東京海上メディカルサービスが東京地区で販売を開始し、順次地域を拡大していく。
(1)レセプトデータベース構築の意義
レセプトデータベースは「保険者支援サービス」の基盤となるもので、レセプトには患者の受診内容や医療費に関する大量の情報が記載されており、この情報をデータベース化することにより、既存の事業を効率化するとともに、各種の保健事業を効果的に実施する体制を整備。
(2)サービスメニュー
▽レセプトデータ関連サービス=@レセプト情報をデジタル化してデータベースを作成、Aレセプト照会・検索業務の効率化を実現する検索システムソフトを提供、Bレセプトチェックサービス(単月点検のほか縦覧点検も実施)
▽レセプトデータによる個別医療指導=生活習慣病は医療費も高額化することが多く、症状の軽い段階で的確な疾病管理を行い、症状の進行防止を図ることが極めて重要であることから、レセプトデータベースを活用した生活習慣病の初診患者に対する疾病管理プログラムを提供。
▽高齢者者訪問健康指導支援サービス=レセプトデータデースを活用することによって訪問対象者の過去の受診履歴を作成、その情報を基に、保健婦・看護婦(健療指導員)が高齢者の健康管理や受診方針に関する効果的な訪問指導を実施。
▽電話による健康・医療相談=年中無休、24時間体制で、専門スタッフが医療・健康相談を受け付ける。
▽メンタルヘルスカウンセリング=電話や電子メールによるメンタルヘルスカウンセリングサービスで、被保険者本人だけでなく被扶養者もサービス対象。
▽産業医派遣支援サービス=企業人事部門の健康管理業務をサポートするもので、顧客企業は提携診療所と産業医契約を結び、その産業医と東京海上メディカルサービスの専門スタッフが一体となって職域健康管理サービスを提供。
●米メトロポリタン生命のアジア法人と再保協定(2001年7月4日)
米国メトロポリタン生命の香港現地法人のメットライフ香港、台湾支店と再保険協定を締結。朝日生命は、親密企業を中心とする日系企業の現地法人に対しメットライフ香港または台湾支店を元受会社として紹介するとともに、契約の一部を再保険として引き受ける。欧米・アジアにおいて、朝日生命は複数の外資生命保険会社と再保険協定を締結しているが、今回の協定締結により、今後著しい成長が見込まれるアジア市場に、よりフォーカスしていくことが可能となる。また、朝日生命が参画しているミレア保険グループは、新規成長分野への事業ドメイン拡大の一つとして成長が見込まれるアジアの保険事業を積極展開する方針。朝日生命としては、ミレア保険グループとしての事業戦略を踏まえ、引き続きメトロポリタン生命と共同事業の醸成に向けた検討を進めていく。
〈メットライフ香港〉
メトロポリタン生命の全額出資子会社として1995年に設立。個人向けの生命保険と医療保険および団体保険を提供し、専属代理店、ブローカーならびに直販等の販売チャネルを有する。
〈メトロポリタン生命台湾支店〉
メトロポリタン生命の全額出資子会社であるメトロポリタン保険年金会社の台湾支店。1988年から事業開始。個人、団体向けに生命保険、医療保険、傷害保険、年金保険を提供し、代理店、ブローカー、銀行、直販等の販売チャネルを有する。
〈メトロポリタン生命〉
二ユーヨーク証券取引所に上場するメットライフ・インクの子会社。保険商品およびその他金融サービスを提供するリーディングカンパニーとして、米国内に約900万人の個人保険契約者、3300万人の団体顧客を有し、国外12カ国で保険事業を展開。
●ネット専用販社でミレアG3損保の商品取り扱い開始(2001年7月2日)
インターネット専用販売会社「朝日ライフネット販売」が、従来から取り扱っている東京海上、日動火災の損保商品に加え、新たに共栄火災から損保代理店委託を受け7月2日からミレア保険グループ3社すべての損保商品の取り扱いを開始。ミレアグループとして、共栄火災も加わった段階での最初の共同取り組み。
追加する取扱商品は、3社の「海外旅行傷害保険」、東京海上の「国内旅行総合保険」、日動火災の「ゴルファー保険」の3種類で、すべて朝日ライフネット販売が運営する保険情報サイト「モーニングライフ朝日」(http://www.morning-life.com)を経由して契約手続きを完了できる。同時に、同サイトのコンテンツも追加、コミュニティサイトとしての機能を強化。
《新規取扱商品の概要》
▽海外旅行傷害保険(東京海上、日動火災、共栄火災)=3社のサービスポイントを明記、顧客が比較・検討して加入できる。
▽国内旅行総合保険(東京海上)=スタンダードプラン(通常の旅行向け)、レジャープラン(キャンプ向け)、山登りプラン(登山向け)を用意。保険料は1375円から、出発前日まで加入可能。
▽ゴルファー保険(日動火災)=プレーの前日まで加入手続きができ、保険期間1週間、保険料1000円から加入可能。
《新規コンテンツの概要》
▽お茶の間菜園=自分だけの畑でデジタル野菜を栽培しポイントを獲得しながら収穫を目指すバーチャルゲーム。ポイントランキングに応じ、本当の有機野菜をプレゼント。
▽有機生活のススメ=「有機」を通じて健康や環境について考えるコーナーに加え、株式会社イー・有機生活と提携、同社で取り扱う有機農畜産物を特別優待でネット購入できる。
●2000年度決算:個人保険新契23.7%増に(2001年6月4日)
新契約高は個人保険5兆7234億円(前年度比23.7%増)、個人年金保険1777億円(同3.1%減)、団体保険1452億円(同45.6%減)、団体年金保険2億円(同76.2%減)。保有契約高は個人保険77兆3414億円(同3.8%減)、個人年金保険6兆7622億円(同6.3%減)、団体保険22兆8659億円(同0.2%増)、団体年金保険2兆326億円(同13.0%減)。全種目の保険料等収入は1兆3445億円(同4.3%減)、資産運用収益は3363億円(同51.0%減)、経常利益は959億円(同31.6%減)、当期未処分剰余金は1584億円(同23.5%増)。総資産は11兆2096億円(同1.0%減)。ソルベンシーマージン比率は543.4%。なお、基礎利益は1049億円。
役員の異動では、7月3日付で新任取締役に浅葉稔東京統括支社長、仁科廣幹営業総局業務部長、土岐真一法人営業局事業法人第一部長、川床憲一川崎支社長が就任。
●ミレア保険G、経営目標を修正(2001年6月4日)
朝日生命、共栄火災、日動生命と結成したミレア保険グループは、1月に発表したグループの経営目標を修正。同グループは、東京海上、朝日生命、日動火災の3社が持株会社方式よる経営統合を目指すことについて2001年1月に合意、2003年度と2005年度の経営目標を発表したが、その後2001年3月に共栄火災がグループに参画、また各社の2000年度決算が確定したことを受け修正したもの。
2000年度 (実績) |
2003年度 | 2005年度 | |||
正味収入保険料 | 18,589 | 20,300 | (+ 1,711) | 21,700 | (+ 3,111) |
事業費率 | 36.6% | 33.0% | (- 3.6%) | 31.0% | (- 5.6%) |
コンバインド・レシオ | 96.5% | 92.5% | (- 4.0%) | 90.5% | (- 6.0%) |
当期利益 (注2) | 542 | 980 | (+ 438) | 1,290 | (+ 748) |
ROE (注3) | 2.0% | 3.7% | (+ 1.7%) | 4.7% | (+ 2.7%) |
5.1% | 7.6% | (+ 2.5%) | 9.2% | (+ 4.1%) | |
総資産 | 105,055 | 111,500 | (+ 6,445) | 116,000 | (+10,945) |
[生保事業] 朝日生命・東京海上あんしん生命・日動生命・共栄火災しんらい生命4社計 |
|||||
(単位:億円、カッコ内は2000年度比増減) | |||||
2000年度 (実績) |
2003年度 | 2005年度 | |||
新契約高 | 96,841 | 132,000 | (+35,159) | 159,500 | (+62,659) |
保有契約高 (注4) | 919,593 | 988,000 | (+68,407) | 1,074,000 | (+154,407) |
収入保険料 | 15,641 | 16,750 | (+ 1,109) | 18,800 | (+ 3,159) |
経費率 (注5) | 6.6% | 6.5% | (- 0.1%) | 6.3% | (- 0.3%) |
当期利益 (注6) | 240 | 260 | (+ 20) | 290 | (+ 50) |
総資産 | 117,864 | 122,500 | (+ 4,636) | 135,000 | (+ 7,136) |
(注1)総資産は時価ベースの数値。 (注2)共栄火災の当期利益は、税引後剰余(利益)から社員配当準備金繰入額を控除した金額。 (注3)ROEは上段が時価ベース、下段が評価差額金を除いたベース。相互会社である共栄火災を除いて計算した数値。 (注4)新契約高・保有契約高は、個人保険・個人年金保険の数値(団体保険・団体年金保険除く)。 (注5)経費率は、事業費のうち一般管理費の収入保険料に対する割合。 (注6)朝日生命の当期利益は、税引後剰余(利益)から社員配当準備金繰入額および社員配当準備金戻入額を控除した金額。 |
《損保事業の主なシナジー効果》
▽収益拡大策=生損保融合商品の販売、第三分野商品の販売、朝日生命の営業職員チャネルによる損保商品販売等。
▽効率化策=@営業・損害調査拠点を20〜30%程度統合、A要員の20%程度の削減、B商品・事務・システムの統合、Cその他共通するインフラの括り出し・集約化等--により、2005年度までに社費633億円を削減。
《生保事業の主なシナジー効果》
▽収益拡大策=生損保融合商品の販売、第三分野商品の販売、損保各社のチャネルを通じた生保商品販売等。
▽効率化策=子生保会社間の事務・システムの統合、その他共通するインフラの括り出し・集約化等。
●タイの生保系社に出資(2001年6月1日)
ミレア保険グループの結成以来、グループとしての新規成長分野への事業ドメイン拡大の一つとして、今後成長が見込まれるアジアにおける新規保険事業について検討・準備を進めてきたが、新たな共同事業案件として、タイにおける生保事業に取り組むこととし、タイ・バンコクの生保会社「タイ・チェロエン・アシュアランス・パブリック・カンパニー・リミテッド」に対し25%の資本参加。主要スタッフを東京海上グループおよび朝日生命から派遣して経営権を取得し、体制整備を進めたうえで、2002年以降、本格的な生保会社としてタイの個人顧客、地場企業および日系企業等に対し幅広く商品・サービスを提供していく。
●ミレア保険グループが生損保クロスマーケティング推進(2001年5月30日)
グループ結成以来、経営全般にわたる共同事業の展開について検討してきたが、このほど、その具体的成果として、生損保クロス・マーケティングの推進という観点から、販売チャネル・マーケット分野で共同事業を展開。
《主な内容》
(1)朝日生命による東京海上・日動火災の損保商品の販売=生損保を合わせた最高水準の保険サービスを提供するため、2001年6月から、朝日生命による東京海上・日動火災の損保商品の販売を開始。
@主な実施内容…朝日生命は、東京海上・日動火災の損保商品の募集代理・事務代行に関し、5月17日付で当局から認可を取得。これにより、朝日生命は、東京海上・日動火災から募集代理・事務代行の委託を受け、営業職員のうち、損保販売資格を持つ約1万人を通じ、6月から両社の損保商品を販売。
A販売商品…朝日生命が提供する生保商品と併せて、個人顧客のさまざまなリスクをトータルに保障するために、自動車保険・火災保険等をはじめとした家計分野の損保商品を中心として取り扱い、生損保両分野にわたるトータルな保障・サービスを顧客に提供していく。
B各社間の協力推進体制…営業面では、各社が有する営業ネットワーク(朝日生命1014拠点、東京海上669拠点、日動火災468拠点)間での相互の連携・協カ体制の整備とともに、損保各社の専門要員による支援も含め、全国レベルでの販売展開を円滑・強力に推進。また、事故対応については、各社の充実した損害調査ネットワーク(東京海上273拠点、日動火災158拠点)を通じて、顧客に最高品質のサービスを提供していく。
(2)東京海上・日動火災の損保代理店による生保商品の販売=東京海上・日動火災の損保代理店を通じた生損保両分野にわたるトータルな保障・サービスのより一層の拡大に向け、東京海上あんしん生命・日動生命の生保商品の販売推進に加え、東京海上あんしん生命,日動生命が委託していない損保代理店等を中心に、顧客の要望に応じて朝日生命の生保商品を販売できるよう、各社間の連携を強化していく。
@各社間の協力推進体制…東京海上・日動火災の損保代理店の生保販売ニーズに応じて朝日生命の保険代理店制度を案内するとともに、朝日生命における営業支援体制を整備することにより、損保代理店を通じた、4月発売の新商品「保険王」に代表される朝日生命独自の生命保険商品を中心とした販売についても、2001年6月から、各社間の協力推進体制を構築していく。
A朝日生命営業職員とのタイアップによる新たなビジネス・モデルの展開…2001年度下期開始をめどに、東京海上・日動火災の損害保険代理店と朝日生命営業職員とのタイアップによる新たなビジネス・モデルの展開に取り組む。具体的には、当初の展開地域を東京都内とし、朝日生命の2支社に販売組織を設置のうえ、双方向の人材派遣を通じて、それぞれの販売業務にかかわるノウハウを相互に提供・活用しながら緊密な連携の下、強カに生保商品の販売を推進。なお、本プロジェクトの推進責任者として、朝日生命に「ミレア市場開発部長」を設置。実施に当たっては、双方の販売チャネルの相互協力に向けた支援体制の整備・充実、顧客紹介・開拓等の協カスキームの構築を進めるとともに、展開状況を踏まえつつ、得られたノウハウの全国レベルでの活用等についても検討・推進し、生損保を融合した新たなビジネス・モデルの構築を目指していく。
(3)法人顧客への共同訪問の展開=法人の顧客に対しては、保険分野だけでなく先進的な金融工学のノウハウも活用した「トータル・リスク・マネジメント・サービス」の展開に向けた商品・サービスの検討を進めているが、先行して、2001年4月から、東京海上および日動火災と朝日生命の法人営業部門間でそれぞれ相互の連携の下、各社の取引先の相互紹介を推進しており、すでに生保・損保ともに販売実績がある。
(4)「ミレア業務推進会議」の設置=共同取り組み等を強力に推進するために、朝日生命・東京海上・日動火災3社の支店長・支社長等で構成する「ミレア業務推進会議」を地域単位で設置し、2001年4月から運営を開始。各現地において、本会議を月1回定例開催し、円滑な相互協カ体制を構築していく。
なお、共栄火災は、2001年3月に同グループに参画したことから、現在、朝日生命、東京海上、日動火災の3社で行う各共同事業への参画について検討中。
●通販部門がミレアGの損保販売開始(2001年4月16日)
インターネット専用保険販売会社・朝日ライフネット販売(http://www.morning-life.com)が生保商品に加え、ミレア保険グループの東京海上、日動火災との代理店委託契約に基づき両社の損保商品を販売。当面、東京海上のストーカー対応費用担保特約付女性保険・LadyGuard、日動火災の積立スポーツ倶楽部を販売、順次取り扱い商品を拡大。同社はミレア保険グループのアンテナショップとして生損保サービスミックスの取り組みを推進する。
●複数の単体保険を一元管理する次世代保険口座発売(2001年4月2日)
最低保証利率付予定利率変動型積立終身保険をベースに、複数の単体保険を一元管理するユニバーサル型最新保険口座「保険王」を発売。他社の主契約+特約形式の保険総合口座商品と異なり、それぞれ単独の保険で構成する独自の保険システムを開発。このため主契約+特約形式にみられる保障設定上の制約がなく、契約者個別のライフステージの保障ニーズに合わせて、@一時金保障:普通定期保険、逓減定期保険、介護・特定疾病定期保険、A年金保障:長期生活保障保険、介護・長期生活保障保険、B医療保障:総合医療保険、がん医療保険――を自在に保障設計できるメリットがある。
積立金のスイング機能(資金移動)により、組み合わされた複数の保険契約への保険料の振替、保障増額への充当などが自在にできるほか、積立金の引き出しも可能。「サンクス割引」により、夫婦の契約を通算した取引額で保険料割引を行う。
【次世代保険システム「保険王」の概要】(後報)。
●4社共同で不動産投信(2001年3月27日)
東京建物、大成建設、朝日生命、安田生命の4社と共同で、平成12年11月施行の改正投信法に基づく不動産投資信託「J−REIT」の組成を決定。4社は長年培ってきた不動産投資ノウハウ、技術力、資産運用能力等を結集して、新世紀における新しい不動産運用商品を提供し、好利回りの投資商品を幅広い投資家に提供するとともに、新たな不動産価格の形成に寄与していく考え。
<ファンド規模と運営>
ファンド規模は,当初500億〜600憶円規模で立ち上げ、外部からの購入物件と併せて、1000億円程度の規模に拡大して東京証券取引所へ上場し、その後厳選された優良物件の取得と資産入れ替えを行うことにより、中期的に3000億円程度の規模まで拡大・成長を目指す。本ファンドは、東京建物の不動産管理運営能力、大成建段の技術力、朝日生命・安田生命の資産運用能力など、各業界の中で長年培ってきたそれぞれのノウハウを結集した投資法人資産運用会社が運営することにより、幅広く投資家のニーズに応えると同時に、各社はこの運用会社への出資により、共同で不動産ビジネスの新たな展開を行う。
<投資対象不動産>
投資対象物件は、優良なオフィスビルおよび繁華性の高い都市型商業施設とする。地域的には、東京、大阪等の大都市を中心としつつも、リスク分散を図るため全国的に優良な立地を厳選。当初立ち上げ時には、4社がコアとなる物件を拠出しコアポートフォリオを形成する。
<スケジュール>
投資法人資産運用会社(投資信託委託業者)となる東京リアルティ・インベストメント・マネジメントが4月中にも投資法人資産運用業の認可申請を行い、認可取得後に、同社が改正投信法上の設立企画人となり投資法人を設立。この投資法人は、コアポートフォリオに加えて投資対象に合致する優良な資産を新規に取得して、この運用会社によるファンド運用を今秋から開始したうえで、優良不動産からの収益に基づく好利回りの投資商品を幅広い投資家に提供すべく東京証券取引所に上場する予定。なお、この運用会社は投資法人資産運用業の認可申請に先立ち宅建業免許を取得し、宅建業法上の取引一任代理認可を得ている。
●共栄火災もミレア保険グループに参加(2001年3月22日)
3月22日、朝日生命、共栄火災、東京海上、日動火災の4社は、共栄火災が「ミレア保険グループ」へ参画し、4社の経営統合を目指すことについて合意。共栄火災は、直ちに株式会社化に向けた検討を開始し、株主総会(持株会社)、総代会(共栄火災)の承認と関係当局の認可を前提に、持株会社への合流を目指す。
《共栄火災参画の趣旨》
朝日生命、東京海上、日動火災の3社は、今年1月11日には、持株会社方式による経営統合を目指すことについて合意し、保険グループの呼称を「ミレア保険グループ」と決定。その後、朝日生命、東京海上、日動火災の3社と共栄火災は、共栄火災の「ミレア保険グループ」への参画について協議してきたが、このほど、4社は、共栄火災の同グループへの参画ならびに4杜による経営統合を目指すことについて合意。
朝日生命、東京海上、日動火災の3社は、農業協同組合(JA)、信用金庫、生活協同組合等の協同組合組織に強力な販売力を持つ共栄火災と、ホールセール分野に強い東京海上、リテール分野に強い日動火災、ならびに生命保険分野において長年の経験とノウハウを有する朝日生命の組み合わせで、グループとしてのより大きなシナジー効果を上げていくことが可能になると考え、今回の合意に至ったもの。
一方、共栄火災は、同グループ結成の目的と基本理念、基本戦略や事業戦略等に賛同するとともに、朝日生命、東京海上、日動火災の3社が、共栄火災の協同組合組織を軸とする経営基盤を理解し共栄火災の参画を応諾したことから、同グループへの参画を決定したもの。
《共栄火災の経営統合スケジュール》
共栄火災は直ちに株式会社化の検討を開始し、2002年4月〜2004年をめどとして、可能な限り早期に、東京海上と日動火災の2社が2002年4月に共同で設立する持株会社に合流することを目指す。
《今後の統合推進体制》
同グループは、これまで朝日生命、東京海上、日動火災の各社の社長をヘッドとする「グループ戦略委員会」を中心に統合を推進してきたが、今後はこれら3社に共栄火災を加え4社体制で検討を行っていく。
●朝日ライフネット販売が営業開始(2001年1月22日)
伊藤忠、第一勧銀、富士通などと共同で設立した大手生保初のインターネット専用販売会社「朝日ライフネット販売株式会社」(サイト名称「モーニングライフ朝日」http://www.morning-life.com)が営業開始。
営業開始時の取扱商品は、インターネットでの販売という観点から、商品内容が分かりやすいがん保険等の簡便な商品をラインアップ。画面上で、商品選択、設計・保険料試算、申込予約を行い、記入・捺印後の申込書、告知書を返送するだけで申し込み完了。パッケージ型商品だけでなく、必要な保障のみ選択できる自由設計型商品も用意、同社オリジナルキャラクターの「見積郎(ミツモロウ)」が、分かりやすくナビゲートする。なお、保険料決済は一時払商品を除き、初回保険料からクレジットカードで行う(一時払商品は振込扱い)。
また、ネット上で生損保事業を本格融合した総合保険サイトを構築し、顧客のあらゆるリスクへの備えに対応できるよう目指していく。近日中に損害保険代理店の登録を申請し、平成13年度早期にも「ミレア保険グループ」の東京海上、日動火災の損保商品を販売する予定。なお、顧客からの問い合わせや契約の保全サービスを電話およびeメールで迅速に対応する最新式のWebコールセンター「モーニングライフ朝日サービスセンター」を構築する。センターのオペレーターは、生損保両方の販売資格を有するなど生損保商品の知識に精通しており、顧客からの保険に関する多種多様な質問に対応する。フリーダイヤルは0120-13-3260(イザミツモロウ)。
[商品ラインアップ]
(1)がん医療保険「ガンプロテクト」=がんの診断から、入院・手術・退院まですべての保障を、すべてのがんについてカバーした新商品。「がん入院給付金」は入院初日から入院日数に制限なく、また「がん手術給付金」「がん退院給付金」は回数に制限なく支払う。
(2)女性専用医療保障重点型定期保険「コットン」=子宮筋腫、妊娠の合併症など女性特有の病気を重点的に保障するとともに、傷あとの形成術・外反母趾の矯正手術なども保障し、女性の心と身体のダメージ・ケアを支援。
(3)男性専用医療保障重点型定期保険「ケアマン」=糖尿病などの成人病での入院を重点的に保障するとともに、所定の介護状態や、がん・心筋梗塞・脳卒中の3大成人病になった時も一時金を支払う。
(4)一時払介護・特定疾病終身保険「ケアガード」=介護および3大成人病への保障が一生涯にわたって継続。途中、保障に代えて自己資金として解約返戻金の受け取りも可能。
[健康・医療などに関するコンテンツ]
保険販売のほかに、@健康レシピ「うまうま!あさひ亭」、A「これってからだのSOS?」、B気になる病気の知識ベース「健康通になろう」、C家族や仲間と遊ぶコミュニティ「みんなのお茶の間」−−といった顧客の日常生活に役立つさまざまな情報提供サービスも行う。
●中小企業専用情報サイトを開設(2001年2月1日)
平成5年から中小企業向け情報提供サービス「朝日ビジネスクラブ(ABC・会員数7万人)」を運営しているが、新たにインターネット上で公的年金の受給申請書の作成や生保法人契約の経理処理方法を解説する専用サイトを開設。
〈公的助成金受給サービス〉
助成金受給可能性診断サービス、助成金申請書作成サービス、就業規則作成支援サービス
〈法人契約経理サービス〉
保険種類、保険期間、保険料などを入力すると、経理処理方法が画面に表示される。新規契約時の処理から配当金や解約時の処理まで、ほとんどの経理処理に対応。関連税法も一覧できる。税理士、社会保険労務士など専門家のコーナーや経営者保障診断サービスもある。
●持株会社による「ミレア保険グループ」結成へ(2001年1月11日)
朝日生命、東京海上、日動火災は11日、@東京海上と日動火災は2002年4月に共同持株会社を設立、経営統合する、A朝日生命は直ちに株式会社化の検討を開始、2004年を目途に持株会社に合流する―ことで合意。3社による「ミレア保険グループ」を結成、世界トップクラスの総合保険グループを目指すと発表。国内保険会社初の持株会社による経営統合を打ちだす。持株会社の下で生損保事業を融合した新しいビジネスモデルを構築へ。これにより保険業界は同業間の合併から1歩進んで、今後は保険持株会社による生損保間、金融持株会社による保険・銀行間にわたる経営統合が行われる大再編時代に突入する。
会見の席上、持株会社による3社統合について、相原日動火災社長は「傘下各社の経営の自由度が高く、将来さらなるアライアンスの拡大や新規事業への進出が継続的に行いやすい。3社の経営資源を成長性・収益性の高い事業分野にスピーディーに再配分するため、強固なガバナンスで俊敏な経営ができる」、樋口東京海上社長は「無理矢理力仕事で合併したとしても大切な社員の感情がついていかない。内向きの融和・秩序を保つことに時間を費やすのでなく、外向きのベクトルに力を集中するための選択」、藤田朝日生命社長は「株式会社化には100億円余の費用がかかる。直ちに株式会社化委員会で検討開始するが、物理的に3年かかるので、2004年がぎりぎりになる」と述べた。
【保険グループの呼称】
●和文名称:ミレア保険グループ(略称ミレア) ●英文名称:Millea Insurance Group(略称Millea)
千年紀のミレニアムをもとにしたもので、2000年から始まる千年間のスタートの年にグループを結成、末永く発展したいとの願いをこめたもの。
【持株会社方式による経営統合】
以下の視点から持株会社方式による経営統合を目指す。
@単一の経営主体を通じて事業の展開・再構築を推進、3社の経営資源を収益性・成長性の高い事業分野に再配分する。
A組織形態などで自由度の高い持株会社方式を採用することにより、将来の他の生損保会社との連携や新規事業進出、事業再構築などに関し柔軟に対応できるオープンな経営体制を構築する。
B3社共通のインフラを括りだし、持株会社の下で別会社化することで最大限の効率化とコスト削減を実現するとともに、業務内容に応じてプロフィットセンター化を行う。
【経営統合のプロセス】
《第T期:2001年1月〜2002年3月》
〈3社統合推進体制の確立〉
@3社は2001年1月から、グループ戦略委員会を通じた3社統合推進体制を確立するとともに、当局の認可・承認等を前提として可能な限り事業の共同展開に取り組む。
A朝日生命は直ちに株式会社化の検討を開始し、東京海上・日動火災が先行して共同で設立する持株会社に2004年を目途に合流を目指す。
B朝日生命は東京海上あんしん生命・日動生命にそれぞれ出資する。
《第U期:2002年4月〜2004年目途》
〈持株会社方式による東京海上・日動火災の経営統合〉
@損保分野の統合効果を早期に実現するため、東京海上・日動火災は2002年4月に株式移転を通じて共同で持株会社を設立し、それぞれその100%子会社として傘下に入る。
A東京海上・日動火災は商品・事務・システム・損害調査業務の統合や営業拠点の統合を推進し、2社間の事業再編を検討する。
B東京海上あんしん生命・日動生命の2社間では事務・システム等の統合を推進する。
C朝日生命は持株会社との間で設置するグループ戦略委員会等を通じて、経営統合に向けた幅広い事業の共同展開に取り組む。
《第V期:2004年目途〜》
〈朝日生命が株式会社化し3社経営統合完了〉
@朝日生命は2004年を目途に株式会社化したうえで、株式交換を通じて持株会社に合流し、3社の経営統合の実現を目指す。
A東京海上・日動火災は商品。事務・システム・損害調査業務の統合を完了する。
B朝日生命・東京海上あんしん生命・日動生命の3社は、役割・機能を明確化したうえで事業再編することも検討する。
【持株会社の機能】
グループ全体の戦略企画、各事業子会社の経営管理、法務・内部監査、広報・IR等のコーポレート機能を備え、企業価値の最大化に向けて中長期的なグループ戦略の立案と、収益性・成長性の高い分野への戦略的な経営資源の配分を行い、グループ全体の事業の変革と事業子会社間のシナジー効果の追求を目指す。
【持株会社の経営体制】
強固なコーポレートガバナンスの実現とスピーディーな経営体制の構築を図る視点で、今後協議のうえ決定する。
【株式移転比率等】
持株会社を設立する際の東京海上・日動火災の株式移転比率については、2001年3月期決算に基づいて第三者専門機関の評価を参考に協議のうえ決定する。朝日生命が持株会社に合流する際の株式交換比率については別途決定する。
【その他】
持株会社の商号、本社所在地、代表者、株式移転の手続き等については今後協議のうえ決定する。(事業戦略は後報)
●上半期、個人保険・年金保有契約高4・1%減に(2000年11月27日)
平成12年度上半期の業績発表。個人保険の新契約高(転換純増加含む)は前年同期比21・3%増の3兆5601億円。個人保険・個人年金の保有契約高は4・1%減の86兆706億円に。全種目保険料等収入は3%減の6834億円。資産運用収益は16・9%減の2337億円。有価証券含み益(時価情報)は279億円。総資産は2・4%減の11兆3617億円に。ソルベンシーマージン比率634%。
●ネット保険販売会社の設立認可取得(2000年11月24日)
伊藤忠、オン・ザ・エッジ、第一勧銀、富士通と、大手生保初のインターネット専用保険販売会社の設立準備を進めていたが、関係当局の認可を取得。設立時期は2000年12月初旬、2001年1月開業の予定で、10年間で保有契約件数20万件を目標としている。
〔会社概要〕
▽名称=朝日ライフネット販売株式会社
▽所在地=東京都新宿区西新宿1−7−3
▽資本金=20億円
▽資本構成=朝日生命80%、伊藤忠5%、オン・ザ・エッジ5%、第一勧銀5%、富士通5%
▽経営陣=朝日生命から派遣予定
▽取扱商品=医療保障性商品・貯蓄性商品(一時払)
▽事業展開
@アクセス数の確保・拡大=当初、インターネット上で展開するコンテンツはユーザーが自由に保険設計を行える「見積郎」および医療等の生活関連の情報系コンテンツを充実させ、ユーザーニーズに沿う形での運営を行う予定。@nifty会員をはじめとするインターネットユーザー全般に対する販売会社の認知度を向上させていくために、「モーニング朝日」をブランド名とし、プレキャンペーンを12月初旬に予定。
A新契約手続き=当面は販売会社ホームページ上で、顧客自身が商品設計・保険料試算を行い、申し込み予約までネット上で完結し、書面の郵送による申し込み手続きとなる。保険料決済については、初回からクレジットカード扱いのみとし、速やかに保障を開始(一時払は振り込み扱い)。
B保全関係=基本的保全サービスはネット上で完結し、さらに電子メールを含めた顧客からの質問等には最新の技術を導入したコールセンターで迅速・多様な対応をする。
●介護インフォネットが情報サービスをリニューアル(2000年10月23日)
大成火災、日産火災、富国生命、第一勧銀との出資で設立され、介護関連の情報をインターネットや小冊子で提供してきた介護インフォネット(http://www.kaigoinfo.co.jp)が、新たにオンラインモール「介護良品」を開設。
このモールでは、顧客が自宅で介護用品・サービス情報が入手できるとともに、優良事業者保ホームページ上で紹介する。主な特長は、@介護生活を支える優良な介護用品・サービスを選定、A介護用品やサービスの特長を映像・音声を使い分かりやすく表現、B購入時のアドバイスからアフターフォローまで責任を持って対応できる業者を厳選、C「介護インフォネットクラブ個人会員」に対する割引などの特典提供。
一方、新規の情報サービスとして、@インターネット介護相談サービス(ホームページで24時間受付、Eメールで回答する無料サービス)、A求人情報提供サービス(法人会員が募集するケアマネジャーやホームヘルパーの求人情報を無料で閲覧できる)、Bその他情報サービス(今週の運勢・介護用語辞典の無料閲覧)−−も開始。
●介護を一時金と年金で保障する新商品発売(2000年10月2日)
「プロデュース・ダブルケア」は要介護状態に該当したとき、介護の初期費用として一時金を支払う「ケアガード(介護・特定疾病特約)」に加え、毎年の介護費用や生活資金として年金を支払う「介護・長期生活保障特約」をセット。介護の原因は問わず、交通事故・スポーツ中の事故による介護状態も保障、一度介護と認定されればその後の認定は必要ない。取扱年齢範囲は15〜74歳、保険料払込期間は15・20・25・30・40年および50・55・60・65・70歳・終身。介護・長期生活保障特約保険期間は5〜22年(1年刻み)の更新型および全期型、介護・長期生活保障特約の年金支払期間は10年または15年。
<保険料例>[5年ごと配当タイプ、口座月払、60歳払込満了、特約保険期間15年、介護・長期生活保障特約(10年確定年金):360万円、ケアガード:300万円、終身保険:100万円、定期保険特約:1,300万円]
男性 | 女性 | |
20歳 | 10,873円 | 8,537円 |
30歳 | 13,772円 | 11,445円 |
40歳 | 25,699円 | 19,051円 |
一方、割安な保険料で入院1日目から4日目まで保障する「入院初期給付特約」も同時に発売。取扱年齢範囲は、本人型が3〜75歳・家族型が18〜60歳。取扱給付金額は手術給付金付疾病入院特約「疾病入院給付金日額」の4倍。手術給付金付疾病入院特約が付加された契約に付加できる。
<保険料例>[無配当、口座月払、保険期間10年、本人型、入院初期給付金額:2万円、男女同一料率]
20歳 | 146円 |
30歳 | 150円 |
40歳 | 166円 |
●次期営業支援システムを導入(2000年9月27日)
平成13年1月から、富士通製最新モバイルノートパソコン「ハンディアイIII」を営業関係職員約2万5千名に装備、営業支援システムインフラを刷新する。「ハンディアイIII」の導入により、全台数のリアルオンライン化が実現、営業職員はリアルタイムで本社ホストコンピューターにアクセスし顧客情報をタイムリーに把握できる。また、平成13年度以降の2次開発として携帯電話・PHSから本社データベースへのモバイル接続も行う予定。一方、「ハンディアイIII」ではセキュリティシステムを強化、システムへの不正侵入をあらゆる面で阻止し顧客データの保全を実現。
●朝日生命・東京海上・日動火災が保険グループ構築、統合へ(2000年9月18日)
3社は将来の経営統合を視野に入れ、生損保事業を融合した保険グループを結成することで合意。保険をコアコンピタンスとする生損保にわたるグループ統合の動きは日本生命・同和火災グループが先行しているが、これまでの銀行追随型の再編と異なり、みずほフィナンシャルグループと親密な朝日生命(第一勧銀の筆頭株主)と日動火災、三菱東京フィナンシャルグループと関係の深い東京海上が、それぞれ銀行グループの垣根を一歩越えて保険事業主導型の総合保険グループの構築を目指す点に大きな特色がある。3社による保険グループのマーケットシェアは、損保市場(東京海上+日動火災)で約25%とトップシェアを占めるが、生保市場(朝日生命+東京海上あんしん生命+日動生命)では保有契約高ベースで約6・4%に過ぎず、三菱金融4社の一角を占める明治生命の参加(同占率8・9%)の可否がグループ総合力発揮のカギとなる。これにより、今後の保険業界の再編では生保トップシェアの日本生命の損保戦略と、損保4位のあいおい損保の生保戦略の動向が注目される。
3社統合により、規模、収益性、効率性、成長性、事業領域のいずれの点においても国内外の保険市場で十分な競争力を有する世界的な保険グループとしてトップクラスの地位を確立するとし、樋口東京海上社長は会見で、「日本市場のビッグバンにおいて強大な外資との競争に直面するが、日本の消費者のためにもグループ3社の力を結集してウインブルドン現象にうち勝つ」と抱負を述べた。
《3社保険グループの概要》
3社保険グループは将来の経営統合を視野に入れ、損保2社の生保子会社も一体となって以下の業務を展開する。
〈生損保融合商品・サービス〉
(1)商品・サービスの共同開発:3社の商品開発力、金融技術力、システム開発力、コンサルティング力、各種顧客サービス等の機能・ノウハウを集約し、トータル・リスクマネジメントの提供という見地から共同開発を行う。具体的には、生損保本格融合商品(個人向け、中小企業向け)、第三分野商品、企業向けトータル・リスクマネジメントプラン、企業従業員向け生損保総合保障プラン、資産運用型商品、各種顧客サービス(医療・シルバーサービス、カーライフサービス、各種情報提供・相談サービス)
(2)マルチチャネルの創造:ITを駆使したウェブチャネルなどの新規チャネルの開発等マルチチャネル対応を進め、新たな商品・サービス・チャネルの最適マッチングを図る。
(3)商品の相互供給:3社の既存チャネル・基盤を相互活用し、商品を相互供給する。個人顧客には3社リテール販売網、企業顧客には3社法人営業部門を活用し、生損保一体の共同展開を行う。
〈重複分野の効率化〉
事務・システムインフラの共有化をソフト・ハード両面で推進。各社コールセンターを集約・共有化。各社保有不動産の共同活用。教育・研修の集約・共同化を行い、生損保融合コンサルティング販売を強化。損保2社の損害調査網の共同活用。関連会社の共同活用・統合。
〈資産運用の強化〉
ALM・リスク管理手法の共有化・高度化。デリバティブ等各種運用ノウハウの共有化・高度化。資産流動化ビジネス等の共同展開。協調融資・運用資産の効率化等の共同取り組み。
〈新規事業・戦略的IT投資の推進〉
(1)新規事業:アジアをはじめとするグローバルな保険事業や、金融事業等の新規事業を積極的に展開。具体的には次の事業を検討。海外保険事業の共同展開。401k、投信分野、投信・投資顧問会社によるアセットマネジメントビジネスの共同展開。介護事業の共同展開。健康・医療関連事業の共同展開。
(2)戦略的IT投資:顧客管理システム、販売支援システムの開発、eコマース対応等の戦略的IT投資を行う。
〈人材交流その他〉
3社間で幅広い人材交流を行い、ノウハウを一体化する。研究調査機能も共同活用する。
〈検討推進体制〉
3社の社長をヘッドとするグループ戦略委員会を設置し、基本構想、基本戦略を構築。下部組織として商品・サービス、販売チャネル、システム、資産運用、新規事業等の各分野ごとに検討部会を設置。
●社内募金を社会福祉団体などに寄付(2000年9月14日)
毎年7月に実施している全社的募金活動で、今年度は総額700万円を社会福祉、医療などの分野で活動する10団体に寄付。これまでの醵金累計額は2億4,200万円に。
●投信・社会貢献ファンドの募集開始(2000年9月13日)
朝日ライフアセットマネジネントが設定・運用する投信商品「朝日ライフSRI社会貢献ファンド・あすのはね」の募集開始。当初募集期間は9月13日〜27日(仮募集4日〜12日)。信託期間10年、クローズド期間6ヶ月。
初の本格的SRI(社会的責任投資)ファンドで、環境、雇用、消費者対応、市民社会貢献の4つのファクターでスクリーニングを行い、社会貢献度の高い成長企業に投資。社会貢献度調査は三菱総研などの外部機関が実施。信託報酬の中から、純資産額に年0・1〜0・2%を乗じた金額を日本ユネスコ協会連盟などに寄付する予定。
●日興ビーンズ証券で女性医療保険をネット通販(2000年8月1日)
ネット専業証券会社の日興ビーンズ証券を代理店とし、女性向け通販専用医療保険「コットン」のネット通販開始。インターネットに慣れている20〜30歳代の有職女性が主なターゲット。朝日生命は2001年早期に独自にネット生保販売会社を立ち上げる予定。
●富士通と共同でネット通販会社設立へ(2000年4月7日)
プロバイダー最大手の@niftyを擁する富士通と共同で、生保商品のネット販売専門会社を2001年に開業。@nifty会員を中心に医療、介護、貯蓄、年金分野の商品をネット販売へ。情報提供、販売、eメール対応、保全・アフターサービスまでネット完結。
●介護と3大成人病を保障「ケアガード」発売(2000年4月3日)
介護・特定疾病保険、介護・特定疾病特約(愛称:ケアガード)は、要介護状態・がん・急性心筋梗塞・脳卒中に該当したときに保険金を支払う。介護についてはその原因を問わず、交通事故・スポーツ中の事故によるものも保障。保障期間は16通りのバリエーションの中から選べ、他商品とのセット加入のほか、ケアガードだけの単独加入も可能。
<取扱内容>
(1)他商品とのセット加入の場合(介護・特定疾病定期保険特約、介護・特定疾病終身保険特約)
・取扱年齢範囲=15〜70歳
・取扱保険金額=100万円以上2,000万円以下
・セットできる保険種類=「プロデュース」「プラスアイ」(定期付終身保険)、「ニューコスモス」(終身保険)、「つばさ」「チャイム」(生存給付金付定期保険)、「かがやき」「かがやきAi」(個人年金)
(2)ケアガードのみ加入の場合(介護・特定疾病定期保険、介護・特定疾病終身保険)
・取扱年齢範囲=15〜70歳
・取扱保険金額=300万円以上2,000万円以下
〈保険金額300万円当たりの月払保険料例〉(単位・円)
10年 | 20年 | 30年 | 65歳 | 終身 | |||
25歳 | 男性 | 939 | 1,164 | 1,704 | 2,454 | 4,731 | |
女性 | 867 | 1,074 | 1,425 | 1,893 | 4,254 | ||
35歳 | 男性 | 1,614 | 2,355 | 3,387 | 3,387 | 6,453 | |
女性 | 1,491 | 1,920 | 2,535 | 2,535 | 5,679 | ||
45歳 | 男性 | 3,522 | 4,917 | 6,753 | 4,917 | 9,279 | |
女性 | 2,658 | 3,450 | 4,857 | 3,450 | 7,860 |
●保険期間を自由設定できる年金払い定期保険(2000年4月3日)
新発売の「プロデュースR」(長期生活保障保険)は保険料が最も安い年金払いの定期保険で、保険期間を子育て期間に合わせて5〜22年の1年刻みで自由に設定できるのが特色。子育て期間後は保障額の範囲内で無診査で終身保険に移行できる。
●受取日が指定できる生存給付金付子供向け保険(2000年4月3日)
子供向けの生存給付金付定期付終身保険「スマイルキッズ」は、2年ごとの生存給付金の受取日を子供の教育資金やイベントに合わせて自由に指定できる。
各種入院特約の他、特定損傷特約U型がセットでき、骨折・脱臼・腱断裂・火傷等を保障。3〜14歳の子供専用商品のため、安い保険料で終身部分の保障が備えられる。
●保険金額3000万円以上でポイントサービス(2000年4月3日)
新しいサンクスサービス「サンクスポイント」は、保険金額等の通算取引額が3000万円以上の契約者に年1回ポイントを付与、累積ポイントに応じて希望の商品と交換できる仕組み(商品カタログの中から選択)。対象となる契約は99年4月2日以降の新規契約。毎年のポイントは年間保険料1万円につき10ポイント、さらに加入後4年目以降3年ごとに保険金額等の取引額100万円につき40ポイントのボーナスポイントが付与される。
合わせて従来からのサービスも拡充。「サンクス割引」は99年11月以降実施しており、複数の契約を契約者単位にまとめた通算取引額に応じて保険料を割り引くサービス。この割引サービスに2000年4月新発売の「ケアガード(介護・特定疾病保険)」も対象に加える。
朝日ライフカードの付帯サービス「サンクス特典」は各種優待・割引サービス、健康・介護支援サービスを行うもので、新たにホームページによる介護情報提供、エステサロン・ホテル・デパート割引、健康食品宅配割引サービス等を追加。
ATM・CD、インターネット等による保険取引サービス「サンクスネット」に、新たに郵貯ATMが加わり2001年3月まで利用手数料無料サービスを実施。
● Nベスト社との共同開発投信商品を発売(2000年2月25日)
朝日ライフアセットマネジメント社と米国メトロポリタン生命の子会社・Nベスト社との共同開発投信「朝日Nvestグローバルボンドオープン」(Avest-B)を発売。
Nベスト社の投資顧問子会社のル-ミス・セレイス社に外資建資産の運用を委託するスキームのグローバル債券投信。
今後、引き続きNベスト社の商品開発力を生かした投信商品を販売する方針。
● 朝日生命ダイレクト第一弾に女性専用保険(2000年1月24日)
女性専用の医療保障重点型定期保険「コットン」の通信販売開始。フリーダイヤル
0120-562-919 または ホームページhttp://www.asahi-life.co.jpで申し込み受け付け。
子宮筋腫、外反母趾、妊娠合併症など女性特有の病気の保障を厚くした女性医療特約「ベガ」付帯の10年定期保険。加入年齢20歳から49歳。死亡保障300万円、500万円の2コース。女性の医療、育児、介護などについて専門家による24時間無料電話相談も受けられる。
〈契約例〉
●死亡保障(リビングニーズ特約付き)500万円 ・ガン、急性心筋梗塞、脳卒中100万円 ・子宮筋腫、外反母趾、妊娠合併症などの入院日額1万円 ・ガン入院日額1万円 ・病気入院日額5000円 ・ケガ入院日額5000円 ・傷あとなどダメージケアの手術10万円 ・病気、ケガの手術最高20万円 ・退院後の通院1回につき3000円 ・事故による骨折、関節脱臼の治療5万円のケースで、月払い(口座)保険料は20歳2908円、30歳3508円、40歳4496円。
● サンクスサービスで業界最高水準の割引(1999年11月2日)
従来の1件ごとの取引額(保険金額)に応じた保険料割引制度を改め、契約通算制度を実施。契約者ごとにまとめた通算取引額に応じて、保険料を割り引く。
また従来の取引額3000万円、5000万円の割引ランクに加え、通算取引額8000万円の割引ランクを新設。これらにより、月払保険料で最高24.6%割引も可能。
なお、契約通算制度による割引は各種定期保険(特約)部分に適用され、終身保険、養老保険(主契約)などは従来の高額割引制度を適用。
〈保険料割引の比較例(いずれも契約者が夫の場合)〉
(1)従来の割引例:被保険者が夫の定期付終身保険5000万円、妻の定期付終身保険2000万円、子供の定期付養老保険1000万円の契約がある場合、夫の契約のみ割引ランク5000万円の対象となり、年間1万7640円の割引が適用されていた。
(2)契約通算制度の割引例:上記(1)の全員の契約に対して、通算取引額8000万円の割引ランクが適用され、年間4万6200円の割引となり、従来の制度に比べ年間2万8560円もトクする計算。
このほか、朝日ライフカード会員に対して、各種健康相談、ホテル・旅行割引、介護サービス割引などを行うサンクス特典もある。〉
● 全国のコンビニで保険料払込が可能に(1999年10月12日)
ファミリーマート、セブンイレブン、ローソン、サークルK、ミニストップ、am/pm、スリーエフの7社、2万5556店舗で月払保険料払込の取扱を開始。夜間、休日でも最寄りのコンビニで保険料払込が可能に。
● 三金会グループ保険会社が介護サービス会社設立
朝日生命、大成火災、日産火災、富国生命と第一勧銀の三金会グループ5社が9月、「介護インフォネット」を共同設立。顧客と介護サービス事業者を双方向でつなぐインターネット情報サービスや、ホームヘルパー養成のための研修事業などを行う。関東医学研究所と業務提携し、ノウハウ提供などの協力を受ける。
●米メトロポリタン子会社と投資顧問会社設立
朝日ライフアセットマネジメント社と米国最大手のメトロポリタン生命の子会社Nベスト社が合弁で、「朝日エヌベスト投資顧問」を設立。また、朝日生命は朝日ライフアセットマネジメント社が設定・運用する国内株式投信を企業向けに発売。今後、Nベスト社との共同開発で米国株式・債券投信も販売へ。